（二）我国中小企业人力资源管理问题产生的原因分析
1、观念滞后，对人力资源的认识不到位。中小企业管理，一方面仍然坚持以物为中心的理念，以人为本的管理理念落实不到位，主要精力侧重于抓生产、抓市场、抓物资采购、抓产品营销，而认为人力资源的管理是次要的、从属的，甚至是浪费时间、精力与财力的；另一方面，把人当作物来管理，仅把人当作生产的一个要素、一个静态的生产要素来管理，忽视了劳动力在生产要素中所起的决定性作用，忽略了劳动力的五种需要中的高级需要，尤其是精神方面的需要，如自我价值和社会价值实现的需要；再一方面，就是仅把劳动者当作管理对象，当作被支配对象来管理，不把他们当作社会主义主人翁来看待，不把他们当作平等对象来处理，不尊重人的个性、特长，更不注意吸纳他们入股，赋予他们股东地位、主人翁地位，劳动者生产经营的主动性、积极性和创造力受到很大压抑，企业缺乏应有活力。
2、体制落后，组织机构设置不合理。一是组织机构设置的规格低。没有将人力资源管理纳入企业发展战略中，与企业技术改造、新项目开发、资本经营等一同规划。二是人力资源管理机构不健全，在中小企业管理决策层中，没有从事人力资源管理的高层参与，没有设立专门的人力资源管理高层，比如人力资源管理总监或行政总监，大多数中小企业中人力资源部门要么是没有设立，要么是虚设的；三是人力配备不足，中小企业中人力资源部门往往是弱势部门，仅配置一两个人应付员工招聘类事务，基本上不能从事人力资源管理研究，因为人力资源管理人员综合素质一般不高，综合素质较高的大都在生产、营销部门。
3、环境不优，人力资源管理措施难落实。
不像美国等西方发达国家，整个社会都崇尚能力、竞争，我国整个社会都比较讲究论资排辈，而且仍然流行“学而优则仕”的观念，全国最优秀的人才不是在企业创造财富、创造价值，而且是局限于“官场”中，滞留在“宦海”里。即使在企业中，人们往往不是争相比较为企业作出贡献多大，而是争相比较谁在企业中“官大”、“位高”和“权重”；在企业中，因为市场竞争还不够激烈，因而不是业绩说了算、技术说了算、才能说了算，仍然奉行的是权力说了算、老板（金钱）说了算，因而一方面企业很难招聘到优秀人才，中小企业就更难；另一方面，即使企业招聘到了优秀人才，也很难“脱颖而出”。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。从某种意义上说，中国人力资源管理实施还没有适宜的气候与土壤。
三、改善中小企业人力资源管理的对策
（一）、牢固树立两个“第一”观念
如前所述，中小企业虽然规模小，单个企业对整个地区经济发展无足轻重，但中小企业总体力量不容忽视，作用不可小看。在所有生产要素中，劳动力是起决定作用、最活跃的因素。劳动对象是劳动力作用的对象，是劳动力施加影响的被动体；劳动对象的改变、作用与交通的发挥取决于劳动力作用的强度、广度和深度，甚至于作用方向；生产工具是劳动力使用的、发挥作用与功能的武器、工具；科学技术则更加取决于劳动力的素质高低、掌握运用程度、力度和强度。因此，必须牢固树立人力资源是中小企业的“第一”资源观念，加强中小企业人力资源管理，加大对中小企业人力资源管理的投入，强化对人力资源的开发与培训、着力于对劳动力的使用与提高。“美的”电器，创办时集资仅此5000余元，28年后，拥有固定资产23亿元，产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业，能够发展成为全国最大的500家工业企业之一?我们可以从“美的”领导人在用人方面略窥一二。以人为本，全盘皆活，“美的”电器总经理何享健深悟用人之道，他说“宁愿放弃100万利润生意，不放弃一个有能力的人才”。“美的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的模具人才，也有全国著名的空调专家，还不乏从国外学成归来的博士。当年曾与何享健共闯天下，后来均担任“美的”一定领导职务的23位元老，曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会，何直陈“现代企业不是绿林山寨，结义兄弟都有一把交椅，谁没本事就得下来”。后来，这些元老，有的继续担任领导职务，有的被安排去当仓库保管员和清洁工。当然，“美的”并没有亏待这些为企业作出贡献的人，他们待遇从优，并将享受即即将建立的“美的创业基金”。何享健的现代“杯酒释兵权”令所有“美的”人才大为震动，干部能上不能下的传统习俗被彻底打破，建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式。从竞争机制来看，一年一聘，用人主要看能力和贡献大小，而且每年按5％以内的幅度在公司范围内裁员，真正体现了能者上，平者让，庸者下的用人原则。
同时必须充分认识到人力资源管理战略是中小企业发展的“第一”战略。人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作。中小企业的人力资源管理工作，不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借重各部门负责人的力量。中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
（二）、建立健全科学的企业人力资源管理机制
1、建立健全“三层协作”人力资源管理模式
正如我们前面提到的，由于中小企业规模偏小，中小企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡，即中小企业人力资源管理需要企业决策层、管理层和执行层“三层协作”，建立健全“三层协作”管理模式。中小企业的三个不同层次、不同主体根据各自分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。总的说，就是决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划； 企业中层管理部门负责人负责各自部门中各项人力资源管理中的关键业务（比如提供部门需要人员选录条件及资格认定等），并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说，在人力资源管理系统中，由企业决策层负责人力资源的战略规划，即企业分阶段进行人力资源开发、使用、培训的具体规划与策划。在人力资源部门做好大量的人力资源现状分析、人力资源供求预测工作和制定人力资源规划方案基础上，对规划进行认真分析、科学评价、论证修订，直到最后拍板定案。第二层，企业中层管理人员（负责人）与人力资源管理部门共同完成人力资源管理各个方面的关键业务环节，主要是涉及相关部门的骨干人员招聘、录用、使用与奖励等关键环节。招聘工作的基本步骤是：招募——选拔——录用——评估，其中的关键环节——选拔环节应由相关部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与相关部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由相关部门经理把关。同时，相关部门经理还要会同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定——绩效计划制定——绩效辅导——绩效考评——考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由相关部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由相关部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。第三层，人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立(岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等)和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作(如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合相关部门经理的核心业务工作一样，相关部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，相关部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。中小企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键——选拔环节应由相关部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。比如在人才的选拔录用时，一般通行“三轮面试”，即人力资源部进行素质面试，包括言语表述能力、综合分析能力、应变能力、计划公司协调能力、人际交往的意识和技巧、自我情绪控制、求职动机与拟任职位的匹配性、举止仪表等公共素质；用人相关部门进行专业能力面试，考察对方的专业知识与应用能力；最后由公司决策层进行面试，主要考察对方的道德品质与社会责任、对企业的认同与归宿感等。每轮面试都需要书面评价应聘者的表现，并要求面试者承担相应责任。
三层协作管理模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三个层次的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在相关部门负责人身上。对于中小企业来说，三层协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三个层次的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
中小企业卓越绩效管理模式就是依据企业绩效管理的十一大核心价值观，即远见卓识的领导、顾客为导向追求卓越、建立学习型组织、重视员工和合作者、快速反应、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、关注结果和创造价值、系统的方法，对影响企业绩效的方法、过程和结果进行全面考核、科学评价和有效激励，旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，对照卓越绩效模式标准的要求，确定、展开企业独特科学的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升企业的整体结果，赶超竞争对手和标杆企业，获得卓越的、一流的绩效。卓越绩效模式是一种综合的企业绩效管理方法，通过对这种方法的使用，可以使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，从而使企业持续获得成功。卓越绩效模式适用于所有类型的企业，是组织追求卓越绩效经营的有效工具。2001年中国质量协会启动了全国质量管理奖，正式将卓越绩效模式引入中国。全国质量管理奖设立的目的：一是为了促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量；二是为了激励和引导企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是为了推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；四是将获奖企业的成功经验为全社会分享，提高我国企业整体水平。从2001年到2004年，全国共有包括宝钢、海尔、上海三菱电梯、五粮液等企业在内的25家企业获得全国质量管理奖。
卓越绩效模式对以顾客为中心的要求做了明确的规定：组织应当确定顾客的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定赢得顾客、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。要与顾客建立“战略伙伴关系”，满足并超越其期望，以提高其满意度和忠诚度；把顾客当作了“自己人”，在制定发展战略的时候，不仅要考虑自己的价值，还要考虑顾客的价值，不仅要自己赚钱，还要为顾客“赚钱”----为顾客提供超值的产品和服务。卓越绩效模式把顾客放在“自己人”的位置，就会时时事事为顾客着想，这样，有利于企业在长期的竞争中处于主动地位。卓越绩效模式既关注过程，更注重结果。在卓越绩效模式的评价中，经营结果的比重占到了400分，这在卓越绩效模式1000分的总分中占了40%，而过程的比分仅为160分。卓越绩效模式所提及的结果不仅指产品实现过程带来的结果，而是包含了整个企业经营管理全方位的绩效和改进的结果，从领导作用、战略决策、对顾客的关注、产品和服务的实现、市场和财务的结果到社会责任的结果等等。卓越绩效模式对结果的评价更多的是一种趋势，而不是那种绝对的数字结果。卓越绩效模式的结果评价一般应从三个方面去对比：一是与企业自身的历史水平对比以了解其发展的趋势；二是在行业内与竞争对手的水平对比以知道自己的位置；三是与行业标杆企业进行对比以了解差距。这样，卓越绩效模式就可以帮助企业更清晰地了解自己的当前水平，为企业的进一步发展指定方向。卓越绩效模式既强调对管理职责的要求，也十分过渡领导责任的履行。对管理职责涉及了6个方面，即管理承诺、以顾客为中心、质量方针、策划、沟通、管理评审等。领导的责任不仅是围绕产品来做文章，更多的是要从企业发展的角度来考虑企业的战略、价值观、长、短期发展方向和绩效目标以及社会责任等等。领导在营造企业经营环境时，卓越绩效模式更加强调了3点内容：一是创新，二是授权，三是快速反应。“社会责任”是卓越绩效标准所体现的11个核心价值观之一，在标准中，“社会责任”被赋予了50分的分值，与“价值创造过程”并列高居第二位。这无疑反映了卓越绩效模式对企业社会责任的重视。这一条目从公众责任、符合道德的行为和企业公民义务三个方面对组织提出了要求。