简单最有力量，力量来自结构，结构是有逻辑的。
纷繁复杂的商业社会传递了过多信息，结果大家却迷失了选择。路走的太远，很容易使我们忘记了为什么要出发。本文试图将企业经营管理的所有命题统一到最基本的商业逻辑，回答一个企业组织生存与发展的内在必然。
一. 创业企业家
每家公司的发展都是从一个小“火花”开始的。最初的火花可以是一个主意、一个产品、一个概念，甚至只是一个主题。创业企业家就是执着于最初的火花，将火花转化成一项具体的计划并加以执行的人。创始企业家就像看护自己的孩子长大一样，对自己看着成长与进步的公司投入了许多感情。大多数情况下，创业企业家认为他们发现并构建了这个公司如何赚钱的商业模式或赢利模式，并培育了独特的企业文化或经营哲学。于是，公司对他而言不仅仅是一份工作、一份财产，也是他的家和子女，甚至公司就是他的“第二条生命”。我们必须承认一个基本的事实，任何公司事业的成功首先是企业家团队，尤其是创业企业家的成功。创业初期，基于创业企业家的能力、经验、胆识及敏锐的商业直觉成功地从同行的竞争中脱颖而出。一个具有“独到眼光、过人胆识、坚强毅力、特殊资源”的能人，辅助家族人员的朴实奉献，加上一群愿意干活的人，造就了一家能够生存下来的企业。因为在企业比较小的时候，企业的一切都在企业领导人的掌控之中，员工只要按照上级指令完成相应的工作即可。由于企业人数少、没有什么管理层级，加上家族企业的亲情、血缘关系维系，企业本身不需要太多的规章制度和管理人员。创业企业家的事业追求以及朴素管理理念在创业之初弥补了管理体系的缺失。为此，解读创业企业家需要以历史的视角看待历史，而剖析一家公司的发展历史，首要地是能够走进创业企业家们的精神世界后花园去感受与体会他们的所思所虑、所忧所困，以创业企业家为切入点沿着企业如何成功实现经营与管理这条逻辑线条展开，并以此来回答什么对企业经营最关键，什么对企业管理最重要。
二. 商业模式的构建
企业战略的本质就是定位，一个清晰的战略定位需要回答三个基本问题：一是目标客户定位；二是业务价值定位；三是企业目标定位。顺利实施战略定位就需要一个清晰的战略路径来回答三个基本问题：一是运营模式是什么，如何实现客户的业务价值；二是盈利模式是什么，如何为客户提供价值的同时，获取企业自身的利益回报，实现企业的持续发展；三是合作模式是什么。所以，企业发展战略的主要内容就是定位加途径。于是，企业家在创业伊始首要明确的便是自己的事业领域，但绝大多数企业家初始事业领域的选择不是基于逻辑思考的，而是依靠其非凡的商业直觉与胆识随机地捕捉并把握到商业机会，并遵循或重新定义开展商业活动的游戏规则，完成了企业原始的战略定位思考。
创业企业家对商业模式设计的核心工作是构建盈利模式。赢利模式的构建工作需要完成组织资源与培育能力两项工作。企业资源又可以分为“物”资源和“事”资源。物资源是企业的硬实力，事资源是企业的软实力，从事资源中寻找物资源，用事资源盘活物资源。事业成功的企业往往是资源整合能力很强的企业。资源的战略管理主要有资源开发、配置、使用和储备四个环节。现代企业在资源管理过程中要完成四个转变：第一，资源开发从抢占到发现和创造；第二，资源配置要从为我所有到为我所用；第三，资源使用要从占有资源到整合、共享资源；最后，资源储备要从战术型向战略型转变。培育能力只要是指构建企业的竞争优势。这需要企业拥有打破旧的游戏规则的勇气与决心，通过建立新的游戏规则构建自己的竞争优势。建立竞争优势最好的方法就是创新，通过营销创新、技术创新等改变规则，建立自己的竞争优势。一般而言，构建企业竞争优势可以多种方法，需要企业根据自身资源与外部市场竞争环境进行系统设计。例如使企业成为某一产业价值链的控制者；关注客户挖掘蓝海，模仿对手陷入红海；进行客户价值定位，扬企业之所长，满足客户之所需；以及通过产业链整合创造价值等多种方法的综合运用。
即使如此，创业企业家的事业发展仍会面临着三种可能结局：一是业务失败了，彻底放弃；二是放弃业务，重新寻找其他机会；三是业务成功了，企业步入良性循环。
三. 企业文化的塑造
创始企业家在业务的创立与发展过程中需要组织资源和培育能力，最终构建核心竞争优势。但由于个人精力与时间的局限，围绕业务目标的实现，企业产生了分工与协作的必然，于是管理体系建设与管理方法提升就纳入到创业企业家的思考日程。企业初始阶段，创业企业家在对组织实施管理的过程中固有的价值观及管理认知奠定了未来很长一段时间内企业组织管理的基础。在一个组织的管理中，形成统一的文化理念十分重要。观念指导行为、行为决定效果。企业文化理念表明了一家企业的价值取向，是企业中一切行为决策的判断标准。企业理念不清、价值不明，员工就会不知所措或各自按照自己的价值观判断、行事，从而导致组织沟通不顺畅、运转的低效率和混乱，最终导致亚文化或文化荒漠的现象。
成功实现企业管理顺畅，首先需要对组织成员进行角色定位。因为这是一个有组织的体系，希望通过分工协作，实现效率的提高。其次，需要明确组织中的管理行为标准，最关键的是明确职责、权限、流程。随着企业规模的扩大，人员越来越多，个体价值观越来越多样化，对同一管理行为的认知不同将不可避免的在企业管理规则的应用上产生了分歧，进而影响组织的运营效率。不同的企业文化影响会使组织成员在组织发展过程中有三种不同的选择：有的人适应不了企业文化，离开了；有的人虽然没有离开，但很迷茫，在痛苦的煎熬着；有的人适应了这种文化，留下来了。
创业企业家的价值观和管理认知决定了组织的管理方式和文化状态。在这个角度上看，企业要实现管理变革，必须变的是企业创业企业家。否则，一切制度、流程的修正都是没有战略意义的。为实现基业长青，企业创业企业家需要不断反思得失、提升个人修炼。
四. 组织与人的困惑
企业的盈利模式和企业文化是相互影响、相互促进的。
一方面，企业业务需要什么样的关键成功要素，需要按照什么样的规则去做，必然会影响组织中的人的行为。业务顺利会吸引个人在组织里努力地工作，业务艰难会导致人心涣散。同时，企业文化良性，理念共识明确，大家有高度的心理默契，组织会很稳定。在这种互相作用的体系下，组织文化就会促进企业业务的发展。而一个管理混乱、文化不好的组织其业务也会受到影响，甚至痛失商机。正如美国GE公司CEO杰克.韦尔奇所言：“企业根本是战略，战略本质是文化。”
创业成功后，企业需要在此基础上，通过维持规模或是持续增长来争取更大的成功，也就需要有所谓的第二推动力，或是第三推动力。这个时候企业往往会因为市场变化、文化惰性或是个人团队追求不同等原因不可避免地遇到一些问题：
4.1创业企业家的事业终极追求。
企业发展到这个时候，许多创业企业家都很痛苦——想放权却又不敢放权，这源自于对人的不放心，对团队能力的不信任。常常表现为：创业企业家干着部门经理的活，部门经理干着员工的活，角色认知错位，个人认知混乱，个人追求不清晰。创业企业家的个人追求决定了他对事业的态度。所以，这个时候他要深入思考，要想明白自己到底追求什么，他到底是以事业为乐，就是喜欢经常在车间转转，还是想把权放下，去游山玩水或是做点其他事情？
4.2时间成本和规模所带来的风险的增加。构建完盈利模式之后，企业不断地扩大规模，并受到政府部门的关注。企业输不起了，不能破产，不能不发展。然而，规模的增长和内部的供应链体系的变长导致消息传递递减，效率也在递减，成本逐级增加。因此，企业面临着加速运转、降低规模提高带来的成本增加等问题。
4.3价值评价和价值分配必须摆上议事日程。企业发展初期，人员少，创业企业家能够对每个人做出相对公平的评价，并以此进行价值分配。而且，组织成员看重企业的未来，不会对短期利益斤斤计较。但是，当企业规模越来越大并取得一定成功后，创业企业家是无法做到对每个成员都熟悉的，而且组织价值观越来越多样化，理念认同也不再一致，员工开始抱怨企业考核不客观，分配不公平。价值评价的不客观和价值分配的不公平会严重影响组织成员的积极性，必须摆上议事日程加以解决。
4.4普遍呼呼战略和组织的稳定性。创业初期，企业业务高速发展，组织随着业务在不断变化，一切围绕业务进行，结构效率放在首位。但是企业发展到相对稳定与成熟阶段，组织成员普遍开始希望企业战略能够相对固定，人员能够保持高度的默契，企业文化能够融洽，组织能够保持相对稳定，从而使得企业行为可预期，自己能够跟得上组织的步伐。这也促使创业企业家必须开始考虑制定企业的中长期发展战略，并制定保持组织相对稳定的系列措施。
上述问题如果得不到较好的解决，企业文化便会逐渐耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也会不再适应环境的变化和自身的变化。或许创业企业家会努力通过业务的更快更好发展掩盖管理上的漏洞，延缓内部矛盾的爆发。但只要业务开始停顿，而且管理太过滞后必然会导致业务停顿，这些矛盾便会爆发。所以，盈利模式和企业文化终究是要相互协调发展的。
五. 基本的解决之道
企业必须进行“二次创业”，建立企业理性，从创业企业家个人的成功向整个组织体系的成功过渡，也就是所谓的从人治到法治，从不规范到规范，从机会导向到战略导向。
管理咨询顾问在协助客户进行“二次创业”的过程中，必须重新完成对商业体系的认知和商业思想和商业哲学的共识。首先，我们要引导创业企业家来思考其个人的终极追求。因为在这整个过程中，创业企业家都起着决定性的作用，这将直接关系到未来组织的决策与控制体系的建立原则。然后思考盈利模式是否需要改变，团队能力是否适应，管控手段是否需要调整，企业文化是否滞后。诊断完成之后，若是需要重构商业模式，企业便重构盈利模式，并定期利用经营理论对盈利模式进行盘点、反思、检验和修正；若是团队不行，内部衔接不畅，那就调整团队、明确职权、再造流程、考核薪酬配套，最终打造适合的企业文化，建立客观的管理体系，并跟进盈利模式的逻辑。
六.我们的思考
通过对企业经营和管理两条线的分析，我们可以看出，在企业的经营管理演进过程中，企业创业企业家起着决定性的作用。创业企业家的眼光是否敏锐，判断是否准确，逻辑是否严谨决定了业务的成功与否。创业企业家的性格和价值观决定了整个组织体系的管理风格和文化状态。
创业企业家一直引领着企业的发展。尤其当经营环境的不确定性增加，对未来格局演变难以准确把握时，面来企业未来的整体选择往往是基于创业企业家最基本的价值观和理念，是理念而不是对未来格局的准确把握在引导企业进入一个领域。同时，由创业企业家引导形成的组织文化影响企业针对环境变化作出战略选择的有效性。创业企业家的价值理念能否说服所有的员工形成一个共同目标，按照统一的方向行动，从而产生一种内生的力量，企业依靠这种内生的力量去超越竞争对手，从而提高企业在未来的战略自由度。价值观、理念不一样，企业家最后的道路选择也完全不一样，企业也会呈现不同的特点。价值观无所谓对错，在于人的追求和对世界的理解。因此，我们看待任何企业，都要从表象追溯到问题的根源——创业企业家。通过解读创业企业家的价值观和理念，我们就会深刻了解问题存在的原因，并找到解决问题的途径。
走到最后，我们常常会想起最初。抽丝剥茧，回归原点，蓦然回首，一切还是那么简单，就是那么简单。
