中国民营企业"二次创业"的四大风险转换


和君创业目前正在致力于针对中国民营企业的"二次创业"的管理提升问题进行研究与实践.本文是和君创业咨询集团合伙人委员会轮值主席杨建平先生的文章,转来与大家交流.   

 

    还2005 年,北京民营科技实业家协会曾有过调查,发现中关村的企业有77.6%在 3 年内死亡,有 90%在 5 年中消失,而在 10 年之内,会有  99%的企业不复存在。如果说全球危机与金融海啸有什么“好处”的话,那就是它会让所有本不具备或已不具备真正竞争力的企业,加速死亡;同时也让那些有机会胜出的企业,加压改造。危机好似一套加速器,此处题中应有之义和关键焦点,就是“二次创业”。那么什么才是“二次创业”的核心价值?它在哪些关键点上会让企业规避“发展陷阱”?我以为企业从初  次创业向二次创业是一项充满风险和难题的转换, 也是企业生存的“惊险一跃”,至少会遇到四大风险台阶,应给予特别关注。

   (一)企业的战略聚焦与定位,是二次创业重要核心。

    十年生死,“聚”为其本。中国的企业往往不缺乏机会,往往不是死于机会稀缺而是死于企业内耗,更准确地说,是死于战略不聚焦、不定型之弊。企业一次创业成功后如果战略不聚焦,继续延续一次创业时有一个机会就扑一个机会的“机会导向”习惯,老板指哪打哪,拥有专长的人才又如何很好地发挥自己的长处?要知道,天下能人都是有一定专长的,都是有其价值点的适用范围。某家大型建筑装修企业的“三中心一平台”需要的人才,就和当前流行模式下包干个体户需要的人才大不相同,而房地产业的能人到了煤矿就立刻会成为累赘,找不到价值点,也难有施展,甚至会处处掣肘,一无是处。如果战略长期不聚焦,会使企业里有专长的人看不到自己的前景,对自己的前途不能确定,既缺乏安全感,又缺乏稳定的事业平台。人不能聚合在事业发展上,就常常会热衷于内耗与内斗。在这种模式下的企业进而会形成逆向淘汰,而内部不断淘汰掉的一定都是有各种专长的能人。企业发展,人才第一。而战略不定型,说不清讲不明,东一榔头西一棒子,人心就容易散,人事安排在此之下也常是动荡不安,经常被无端调整。某大型企业的一位高管就说过,给我三百万我一定走,就是因为他在这个企业看不到未来。老板的定位不清让企业内部的人无所适从,最终危害的是企业的生产力与发展。以我们大量咨询顾问工作的经验看,如是者几番下来,最后沉留在企业的只会有三类人:第一类是万金油,什么都会什么都不专,指哪打哪,但是哪都打不下来;第二类是老板的随扈,充当老板的抓手;第三类就是玩政治的人,极其擅长于平衡各种关系而非办事。

    我们去看中国很多企业的人力资源,企业各有不同,毛病常常相似,一抓一大把的所谓“通才”,二次创业又如何能有成功率?既然“不懂得聚焦与定位”是中国企业的通病,那么如何有效筛选“机会”、如何抵挡有碍于企业战略聚焦的“机会性诱惑”?就成了二次创业期企业生死的关键命题之一。二次创业的企业在度过了生存关口以后,最重要的就是战略的再聚焦和再提炼,先搞清楚今后干什么,才能聚到一批职业的专门人才。因此我们一再强调,二次创业的企业战略聚焦与定位是首务之急。只有定了位,才能对专业的能人产生吸引力,你才能明确你要什么样的专业性人才,专业性人才也才能够对你的企业认可,找到自己的位臵。

    (二)二次创业企业的管理思想提炼

    在当今企业人治化仍不可避免的时代,政治关系往往是企业运行的最高形态。因此二次创业企业的管理思想提炼,再深入一个层次,就不可避免地聚焦于老板的世界观、哲学观的提炼,并由此构成二次创业企业发展的第二大关键命题。这个命题说白了,就是老板到底想干嘛?到底怎么看自己的员工?说什么“自我实现”是一件很虚的事情,解释起来千差万别:到底每个老板所谓的自我实现是什么东西,是产业报国贡献社会,还是商业帝国流名千古,还是我行我素当发烧票友,或者说就是单纯赚钱、就是原有惯性?亦或是老板特具人性,希望每个员工都找到归属,把企业的员工满足也当作企业自我责任的一部分?这其间常有天壤之别。而且直接涉及“一次创业”与“二次创业”间的生死攸关的接口转换.一个企业在创业的时候不会去思考上述问题,因为创业的时候是生和死的选择,人们无暇他顾。

    一次创业的企业的前景是高速地在生死之间交替的,大家一开始聚到一起的时候往往是出于某种特殊的,很粗线条的理由和创业动机,当时既不会去想未来怎么分钱,包括谁分多谁分少,也不会去想将来这个企业跟我是怎么回事。一次创业的企业一方面面临的是生存压力,一方面面临的是事情紧迫性,很多人与人之间的问题因而都被掩盖了。企业的生存问题一旦过去了,大家稍微可以坐下喘口气而外部压力变小的时候,企业中就开始产生内部博弈的空间。这个时候,当今时代必有的“思想和价值多元化”的问题就会涌现出来。人总是“共患难易,共富贵难”,面临着“思想和价值多元化”的当代局面,往往更难。

    对此,每个面临二次创业的企业家有没有真正思考?或者能不能思考清楚?并以此去反省和调整自己的行为?一个企业的实务理论影响着整个企业的上层建筑,影响着把控企业发展方向的船舵构造。由此所导出的,就是企业家怎么看待自己的企业,如何看待企业的员工,如何看待企业发展和员工的关系等问题。随着现在社会资源和机会的极大丰富以及人的价值观的多元化,企业的管理越来越麻烦,其实问题的核心就在于人心和管理思想的文化的协调性上。一旦不能产生逻辑一致的文化,从老板到企业到员工,如果无法在这方面形成共识,这个企业就失去了最基本的组织的凝聚力,二次创业就无从谈起。大量例证均表明,迈过了一次创业门槛企业,很多问题都会浮出水面。

    第一类问题涉及价值的分配确认。例如老板怎么看待员工,怎么看待创业伙伴?员工老臣子想的是“我和你一起创的业”,老板可能想的是“是我给的你饭吃”,理解大相径廷。好比某家企业进行的股权改革,北京大区的股权一分,四个经理走了三个。根本原因很简单,每个人就分了百分之零点零几,远远低于经理们对自身价值的认知。另一家企业也很相似,提出股份給经理,但是不給设计师,底下的人赶紧劝,说这个消息越晚宣布越好,否则人心就散了。老板认定的别人价值多少钱,跟人家认定的自我贡献了多少,差别很大。另家企业做股权分配,老板觉得高管没有一个像人样的,认为最起码一半的人应该被淘汰,这是一个普遍性的问题。

    第二个问题涉及员工定位,他们到底是工具、是费用,还是生产力?其中直接反应出企业主截然不同的价值观。员工的亲疏远近和治理架构如何权衡,老板是以一致标准判定人,还是就以亲疏远近来使用人,这是老板必需想清楚的。绝大多数时候,由于我们的文化基因和社会因素,每个人都有局限性:一方面往往过高估计自己的作用,另一方面过低评价别人的价值。再就是心态中充斥着投机思维:奋斗的时候把人当伙伴,共担风险;收获的时候把人当雇员,收益归已。对此咨询业有句话:叫做“有业务的时候员工化,没业务的时候合伙化”。也算是一语道破吧。

    第三个问题涉及老板本人的某些误导性自我投射。从一次创业走出来的老板,特别容易推己及人。凡是自己玩命干的,大都也这样要求别人;凡是自己特省的,也对部下较为抠门。这种标准一致的概念是很强烈的。老板还倾向于把员工当作成本,不信任不放手,这一点跟骨子里认为别人没有价值是一脉相承的。正因为老板认为员工没有价值,所以给钱就总是給到底线,給点奖励都以为是恩赐。某家企业的老板就是一个典型,除了老板自己认为他企业中人都是事业导向外,所有其他人都不这么认为。老板说我这里讲奉献,可是一个月给 1200 工资, 让人讲奉献,很难有多少合理性。我们和君创业近两年经手咨询的不少创业期公司,都明显存在这一类问题。

    企业内部的管理思想不明确,导致企业整个乱套。问题找到,但如何解决?我们发现企业领导层的自我提炼与思维转轨往往绝非易事。

    首先要认识到,“亲疏远近导向”是东方文化的劣根性。人的精力毕竟有限,企业规模总会大到老板无法事必躬亲的一天。因此,用人的理念决定了一个企业能够做多大。老板的亲信圈子往往都是人情评价导向,而不是价值导向。能干是从企业角度看,亲疏是从企业家角度看,大部分的亲近圈子是欠缺能力的,从企业家的角度看有价值,从企业的角度看则价值较小。所以一旦过了一次创业的槛,能够停下休息的时候,内部矛盾就爆发了:前期的价值分享,后期的机制安排;相互的沟通模式,人际的相处方式;老板的不放权,企业里的人想干事而不可得;老板说话不兑现;等等。亲疏远近的圈子形成以后,新老员工的冲突,新人进不来;工资体系的混乱;新人不适应老板的风格等等林林种种的问题也会层出不穷。

    从发展的角度看,企业内部的人才治理观念必需走向人文导向,企业的文化实际上是社会现象,符合不符合社会的某个时点上的主流价值观,决定了一个企业文化的生命力。比如这个社会主流文化时点已经到了分享阶段,尊重这样的价值观,企业的价值与之相符,而非一味地只强调纪律、秩序,绝大多数的人才能和企业同道。人先是社会人,才是企业人。一个企业作为社会有机的一分子,绝对不能挑战社会,既不可能超前,更不能够滞后。超前是傻瓜。肖知兴在《中国人为什么组织不起来》中就总结的很到位:好的企业文化,万源归一,十个字:平等、尊重、信任、合作、分享。

    其次,在这么一个多元的时代,老板形成的组织文化要有包容性,能够允许多元的价值观存在,能够允许有职业性的人和只想赚钱的人共同存在,不要妄图纯洁自己的企业文化,拿自己的标准去要求所有人,否则就是自欺欺人或者遭遇的反抗很大。归根结底,就是二次创业的企业要想清楚自己的价值观、人生观、哲学观,根据自己的企业战略去升华和修正,使得企业内部价值观,老板自己的价值观能够符合社会价值观的要求。如果不去修正,二次创业的企业就难谈成功与可持续发展。

    第三,即使是一个较好的企业文化,也可能被职工误读。例如某大企业的文化主题是“以善为始,广济天下”,说起来很对,也富含实践提炼价值,但到了职工那,都理解为福利化、宽松化,甚至国企大锅饭化了。很多员工借此赖在企业身上怠工。所谓“善”,必须以企业自身的良性发展和不断向上为基础,有助于企业生命力成长者为善,反之为不善;适者为善,不适者为不善;如果企业生存适应都成问题,又何“善”之有?正所谓“身之不存,焉论其他?!而企业的文化制定者恰恰在这一点上,没有将企业文化的真实内涵提炼到家和传达到位,以致造成文化性的误导和麻烦。说到底,这还是老板修道的问题。

    (三)整合企业运营体系的诸般内在逻辑

    本届世界杯的主题词,就是“整体足球打败天份足球”。整体的凝和是一种高规格智慧。同样,如何把企业打造成一个整体,各个部分之间有机地进行配合,有一致的目标,也绝不简单。企业在能够成为有机体之前,多是一个个机械体的拼凑,板块和人都是老板组织起来的,他们之间并不存在天然的有机性联系,不可能像人的五官与身体那般天然配套。例如采购跟生产,生产跟计划一定是冲突的,是需要协调的。相反,人是有机体,不用你主观去设计,就能够配合好。企业如果不通过主观设计,就很难配合好。所以,我们往往看到一个企业的各个部门和个人有自己的目标,但是企业却远没形成合力。

    A、企业的外部一致性

    更复杂也更麻烦的,是企业、环境与竞争者各方面的动态关联层次。其核心在于经营模式和赢利模式的选择问题。而在企业的选择和功能构件组合上,第一是一定要有内在一致的逻辑性;第二个是必需符合德鲁克的实务理论。如何选择往往没有是非对错,只看水平高下。

    这个世界是由事实和观点交织而成的,每个人眼中都有不同的世界,企业家一旦对自身的产业和事业形成某种认知,就会以此为指导方向,去整合资源和做产业。这里面最大的不确定性,就在于不会有什么错与对,但是最终的结果一定有高下,这个至少与企业家的实务理论要有一致性。但在现实中却存在众多的不一致,例如企业家认为这个市场是随机的,零散的,却反过来大规模投入;当个市场处于随行就市的状态时,企业家却跑去打集中广告,等等,此一类例子屡见不鲜。某大企业的老板就是这样,公司产品已是成熟产品,在终极用户那里产品基本同质化、没区别,其产品营销已不在于打广告,最该做的是一家家客户去进行品质保障的推广和宣传。如果产品品质一时上不来,那么就用我的服务,或者我的账期去补充品质。从实务理论上来说,对这样的市场,一共就 200 多家集中客户,看到这些广告的可能性微乎其微,投入产出比也不成比例,企业就应该变一刀切的打广告为直接营销,才能配合市场状态,与市场环境构成“内在逻辑一致性”。针对市场要害,客户要害,企业家的实务理论体系才能自成其效。另一家企业也存在这样的逻辑不清:他们的客户所在行业多是大客户,采购只能全部上移集中在总部,下面负责配送。如果老板正确地认识了市场,那么相应的销售力量配臵就要集中于客户的总部系统。但企业目前的一堆业务员天天往子工厂跑,与市场环境本性形成一个巨大的矛盾。这类领域的销售,不应该是到子厂去,而是去总部,才是配套的营销模式。給业务员的付薪酬的模式也会由此实务理论产生不同。

    总之,市场是这样的,很多企业的业务安排却是另外一个样的;市场是需要组织化运作的,团队作战的,企业的作战单元却是个人化的。这说明企业家的实务理论有大问题。也许企业家当年刚刚起步的时候,视野内并没有大企业,只有到处散乱的机会;两手空空,就只能张开手四处抓机会。当时过境迁,超过一次创业门槛,企业家还是老眼光看问题么?现在如果还是保持原样,热衷于零散的、不定向的捕捉,就会突然发现抓来的机会都不赚钱了。企业家的实务理论最好要每年盘点一次,做几位一体的“一致性测试”,看看是不是应该升级换代了。幼儿园看到的世界和初中、大学看到世界是不一样的。

    B、企业的内部一致性

    除了上述外部的实务理论的逻辑性,还要明确企业的内在实务理论的一致性。简而言之,管理是被经营决定的,整个企业的管理必须以经营部门作为牵头,最终是其他体系服务整个经营体系的。这里必需运用到整体的两个层次。第一是建立运营体系的一致性,目标责任、计划、考核、人力资源要系统联动,从市场导入到市场联动。说白了,企业必须有目标,企业目标必需落实成各个部门的责任,各个部门必需要围绕你所承当的责任对你的企业目标作出计划,不仅有计划保证,还要有配套的考核,以及过程中调整,连成整体。最前端就是组织的目标输入。很多企业是没有目标的,或者所定目标是永远完成不了的假目标,过程既没有考核,也没有调整,更没有保证,年年做不成,年年都算了,自欺欺人。

    这方面的正面典型就是万科。万科导入了西方的企业运营模式。据我所知万科内部从来不提中国式管理,而是精心打造了一个企业运行的完备机器。打造这个东西,说白了对企业内部的所有人,甚至从老板开始都是一个约束和提升。正是因为企业拥有目标,所以老板和所有企业员工都必须聚焦围绕这个目标进行思考,还必须有相应的资源投入,尔后必须把责任落实下去,并在落实责任的同时,就应该把工作、资源、权力都分配下去。现在很多老板宁可事情干不成,也不愿意有任何的分权性风险,不仅害怕企业的资源假手于人,更要防止下属的功高震主。为了“防微杜渐”,很多老板就算自己没精力干,也不让属下干。我们也确实见过这样的反面典型,叫做“权力收光,责任推光”。如果一个企业没有目标,干到那里算哪里,等于是听天由命。特别是,如果企业内部缺乏责任落实机制,

    由此将引发更大的问题,即所有人都变得不愿意承担责任。进一步的结果就是:第一,所有人都开始自我评价,自我设定工作目标,自我开始工作标准的界定,自我进行评价。每个人、每个部门,都认为自己干的棒极了,我已经尽力了,但是整体效果非常差。第二:企业整体干什么和个人没有关系了,每个人自我感觉非常好。这正是许多企业的现实状况。

    第二个层次,从老板的角度来看,常常会产生我们李肃总裁所说的“烂企业四大元素:白痴、白丁、灰色地带、黑色地带”。在企业里会经常出现下述情形,你该干什么老板一开始没有说清楚,没有划分好你的负责领域,导致事后结果不好,经营出不了成效。但老板不傻,会从从结果向前倒推,必然倒推到你身上来,就会觉得你没用,就产生了老板眼中的白痴和白丁。

    此外,老板看不到的地方没人干,因为没有功劳,权力交接等等不顺畅,漏洞大到很可怕,形成企业的致命伤。漏洞有两种:一是老板的视野盲点区内的事情没人干,另外一种更致命,就是像小孩玩火一样把应由企业最高层把控的重大决策,在最基层的地方做随意性定策,出现严重的决策错位。当年有家动漫企业就是这样:她的整个产品体系,包括产品定型、产品定价、量产的批量等对生产型企业而言的滔天大事,居然常常落到了产品经理的助理手上。因为产品线一多的时候,产品经理区区一己之力难以应付,就全都分出去了。这里缺乏的是一个评审的把控机制。我当时看了后,可算明白了为什么玩具发到终端老卖不出去了。生产体系的输入量整个都是随意的,不根据市场来。一旦企业的命脉权流落基层,而一个无关紧要的人决定了企业的命脉,就产生了企业的灰色地带。因此我们可以说,缺乏一整套落实责任和管控的方式,就会产生盲点和灰色地带,这些权力真空,责任真空,管控真空的领域,没人干还好,瞎干造成的破坏性更大。

    比上述问题更复杂的,是很多企业有潜规则,而它们才是取代明规则的真正的运营体系主导,是它们左右着企业的真实运转,跟官场中的潜规则实有异曲同工之妙。当年在某大仪表企业做顾问,发现分公司的经理任命基本属于明码标价。例如你一旦当上安徽分公司的经理,每年就有摊派,必须給公司总部的各个领导上贡,交分子钱。这个潜规则甚至已经干脆放到桌面上来了。此外,该企业有官场一样的规则,上家的亏空必须由新任担当。上个经理卸任的时候出现的无钱可补的各种应收账款等,你过来当经理,你要认这个账,自己想办法,协商好了大家走交接程序,否则没人把总经理的位臵过渡给你。再如一些名牌家电大企中,企业的潜规则是自己做中间商。假如我是这片的业务员,我就一定自己成立一个公司,我做第一道经销商,先过一道利;然后再和下面的经销商扒多少点。当年我们带着团队进入家电大企后,最大的感慨就是“中国的家电界真黑啊”。我在某家公司看完刚才所说的问题以后,换了一大批新人上去,才把原有的游戏规则都打破。

    每个企业都有潜规则,这个规则哪个制度都没有写,商场犹如官场,潜规则暗象丛生,“黑色地带”,此之谓也。有时确是企业内部的机能长期理不顺,或者长期不加强管理,但更深一步说,家电行业为什么潜规则横行?这是因为工厂的技术能力又多是同一的,生产能力是无限的,扩产能力也是无限的,但是销售市场是有限的。因此家电企业长期的主旋律是多卖货,是数量激励导向,继而则是人场关系导向。其必然的内在逻辑张力就是:水至清则无鱼,把这些人管走了,就没人来干了。

    对初次创业的企业来说,一批稀稀拉拉循规蹈矩的好人往往还没有两三个动作多、能量强的坏人价值大。在这个容量十分有限的市场里,只要一群人创造的价值大于这群人内耗损失的价值,这群人就对企业有贡献。因此许多企业最后发现这些个有作为、但同时又贪污坑钱的人,比寻常的老实人好用点但毕竟,你决不可能永远这样下去。树立规则也好,透明化也罢,科学管理也行,对于初次创业期的企业来说,还不是关键点和要害点,也不受最高关注,这能够理解。但是,一旦企业度过了第一次创业,进入一个相对滞缓期,也就是说企业不发展了,冲量冲到一定规模以后,就亟待整理了,就应该换人换规则了。以前每年产值翻番时没问题,可速度一旦放慢,就成了大问题,必需清理秩序。到了这个阶段,就成为了企业持续发展,后续放量的核心真谛。因为只要增长一停止,各种弊端就像是落潮一般水落石出,处处阻隔,行船难畅。

    一次创业一定有白色、灰色、黑色的成分掺杂裹挟,初创业的企业为生存疲于奔走,顾不上收拾这些人,二次创业就必需解决这些问题,甚至必须有明白人来帮助解决问题。企业很像一部机器,一次创业的企业就像是车辆刚刚发动起步,发动机或者驱动力的能力必需高速运转,以应对生存的阻力。但是一旦整体规模放大,就必然进入一个相对匀速发展的阶段,如果速度不慢下来,只说明一次创业可能尚未完成,在这种情况下,要么是因为内部没力气,要么是因为企业整体没有冲劲了,要么是因为外部没有空间了,企业的模式不调整就没有空间了,甚至完不成一次创业。一次创业靠的是企业家的激情,二次创业是追求持续稳定的发展,我个人认为企业家臻至佳境,就是成为王石,老板可以去登山了,去云游四海,而企业的运转绝对不会受到影响。

    (四)战略性人力资源管理

    人和企业是契约关系,不管你未来怎么样,在这里一天,就好好干一天。人和企业间讲究的是你对得起我,我对得起你。所谓“诚信”斯哉。基于战略需要的人力资源规划,也是二次创业企业的核心命题之四,用另外一个词解释,可以称之为职业化。职业化惟一的标杆还是万科。二次创业的企业,原先企业里的老人真正跟上企业发展的可能性是很小的,企业的人才结构直接决定了企业未来能够干什么,以及能力边界的范围。在这个过程中,原有人的提升变成一个大任务,如果提升不了,可能的后果就是企业内部大换血。当年第一个处理比较好的企业就是华为.华为当时通过赎买和赡养的政策,把老员工养起来,給待遇,給尊严,但没收其权力,給一些虚一点的职务,用好待遇把这批人挂起来。通过这种方式給新人腾位,这里面就需要企业家把握一个度,动刀太狠了没人情,但是一点不狠什么都干不成。

    在没有终极价值观(例如宗教)的情况下,这件事情的解决还是有赖于一种博弈的方式。比如说,企业里从上到下每个人的衡量标准都是长期利益最大化,老板短期内可以骗你蒙你,可是一旦老板发现企业的长期发展因此受损,就不会延续其短期行为。这个是博弈的结果,也是利益最大化的结果。与我们不同的是,西方是有价值观的,你如果真的相信有上帝,就有标准,有底线。有宗信仰的人是很好管的,天生是守规矩的。企业的一个博弈机制是挡住人性的诱惑,最怕的就是企业里的人以为自己和他人之间还是契约关系,但是到头来却发现价值观已经多元了,标准已经混乱了,底线已经没有了。这个体系是不能维持平衡的,这个是一个讨论人灵魂的究极归属问题,太过深刻,我们这里不做深入讨论。现在能做到的,就是先走到职业化。