中国的人力资源管理处于不健康发展状态
回头审视过去十几年的，它到底是一个什么模样？它正在走着一条什么道路？它所走的路是否健康，它正在朝什么方向发展？
对此，我有如下的看法：
（一）中国的人力资源管理正“蓬勃”发展：
1、中国的人力资源管理，已经基本完成了从西方向中国介绍、引入、传播的历程。中国已经相当了解了西方人力资源管理的理论和实施。很多的思想、方法与工具都被吸收；甚至在很多人的眼里，许多中国的著名的外资企业的人力资源管理还不如中国的有些企业做得多、做得好。
2、西方人力资源管理的引入，其最大的价值在于，使中国人在商品经济的进程中进一步认识到“
人”在商品社会中的独特价值，使人们可以正视人
的“资源”与“资本”的作用，意识到了人力资源是一个国家、一个企业的核心竞争力，使许多企业开始重视，投资于人力资源管理。
3、中国从计划经济向市场经济转型的过程中，使人的商品性或资本性被展露出来，而人力资源管理思想的引入，应顺应这种时代的特点并满足了相应的需求。过去，中国的人口大多是非流动的，甚至是归属于某一单位，缺乏流动的自由与机制。在这种情况下，“人”的资源性与资本性是体现不出来的。只有当“人”具有“自由”与“自主”地流动、择业的条件时，人才具有了资源性与资本性，人力资源管理才有了其可能性与价值。
4、中国的人力资源管理虽然发展不均衡，但在中国的传播速度与力度却日益加大，在短短的十余年时间，人力资源管理已传遍了中国大地。例如，近五年来，本公司的咨询项目，已涉及到中国90%的省市自治区。
（二）中国的人力资源管理已经出现畸形，处于不健康的状态。
之所以有如此下结论，理由如下：
1、质疑人力资源管理的价值与作用
在社会上，许多人开始质疑人力资源管理的价值与作用，起初的热情正在加速度地冷却；有人怀疑过去的投入是否值得，有人认为过去不搞“绩效考核”一切没事，现在搞了“绩效考核”，问题比过去更多；有人认为搞职位分析完全是形式主义；有人认为职位评估在中国没有作用；有人认为任职资格管理只是追求时髦；有人认为搞了多年人力资源管理，期望的目标始终未能实现…。许许多多的人感到，人力资源管理的价值并不像书中和案例中那么巨大。
2、人力资源管理边缘化
中国人力资源管理在不少企业走着一条“独立自主”的道路。可能是为了显示人力资源管理的价值与作用，也可能是引入者为了方便介绍，人力资源管理在引入之初，就似乎很“独立”，就没有很好地植入到企业管理的体系中去，或者说，是依附于人事管理上的一个寄生物。原因是：人力资源管理引入当年，中国还是计划经济，还不具有运用人力资源管理的条件与环境，还不能很好地融合于企业管理体系中去，只能依附于传统的人事管理的肌体上生存与发展。现如今，在许多企业，其人力资源管理部门，是一个权力部门；其人力资源管理的工作，常常脱离生产与经营；其人力资源管理的目标，往往不能支持企业的战略与目标；其人力资源管理的负责人，更多的是要权力，而很少去思考做好服务与支持工作；其人力资源管理的范围越来越窄；其人力资源管理的价值越来越小。逐渐，他们的人力资源管理在整个企业管理系统中被边缘化。
“独立”的人力资源管理，将许多企业的人力资源管理带到了死胡同。人力资源管理在许多地方迷失方向。下面一点可作进一步证明。
3、人力资本与物资资本脱节
人力资源管理的根本，是要充分地获取、开发和利用好这种资源，使其与物资资本更好地结合，创造更多的价值。在此，其价值的体现就在于“与物资资本结合”。或者说，其价值必须在企业的经营过程
中，与生产经营有机结合，才能体现出价值。但问题是：无论人力资源管理的是宣导者，还是接受者，在起初都是缺乏将人力资本与物质资本结合的意识的。
于是乎，我们发现：职位分析在一些企业做完以后，收获的是一堆废纸；有的企业素质模型的设计完全照搬西方，中看不中用，没有将这种工具很好与绩效提升、工作改进相结合，不能显示其作用；长期激励—如股票期权的设计，单纯只作为一种激励手
段，而没有体现其管理与控制的作用；培训是为培训而培训，投入不少而与经营生产无甚益处；绩效考核，也变成了为考核而考核，有的企业将其变成了一种惩罚员工的工具，走到了员工的对立面上，不仅无助于促进生产经营，反而成为副作用。
我问过不少人这样的问题：“为什么要搞人力资源管理”?，大多的回答是：“开发人力资源”、“发挥人的作用”、“人才竞争”、“选、育、
用、留好人才”...。
在人们的认识中，常常为“人力资源管理”而进行人力资源管理，这是一种错误的导向。我们不要忘记，任何企业都是一个“经济”组织，一切行为都是为了“经营”,为了“盈利”。
不少人并不明白企业生存的法则，在做人力资源管理工作时，并不遵守价值链原则，他们根据书本与培训获得的知识，在企业从事所谓的人力资源管理，脱离企业的战略与发展目标，脱离了企业的内部经营与外部竞争的需求，无法满足与支撑企业的发展。他们的做法完全沿袭了传统的人事管理。因而被许多人病诟：只做一些“虚”的事情，“浪费资源”。
这使一些企业人力资源管理地位日益下降，是一些企业对人力资源管理丧失信心、不再投入的主要原因之一。
这已经是比较普遍的现象。并导致以下的问题更加严
重。
4、人力资源部的人员孤军奋战。
我们的调查证实：70%以上的企业管理者认为，人力
资源管理是人力资源部门的工作。90%以上的企业人力资源部门人员认为他们的工作是难以得到支持的，其他管理人员不想参与人力资源管理。
相当多的企业高层管理者也认为，人力资源管理是人力资源部门的专有工作，这项工作做不好，应该追究人力资源部门的责任。
事实上，在不少人力资源部门人员心中，他们是一个权力部门，而这些权力不是其他部门应拥有的。因而，他们将许多工作死揽在本部门，分配大权、招聘录取大权、奖金大权、人员评估大权都归属于人力资源部。
然而，这正违背了人力资源管理的原则。员工的潜力、员工的价值，员工的创造性是在其工作过程中发挥与显示出来的，他们的直接上司是最直接的管理者，也是最有效的管理者。我们所说的人力资源管理者，应该是主要指他们。人力资源部门的人员不可能代替他们进行人力资源管理。
目前，成千上万的企业各级管理者，并没有意识到自己的首要任务就是做人力资源管理。单纯靠人力资源专业人员做人力资源管理的管理，是难见成效、不会成功的。实际上，这并不是我们所说的人力资源管理。
5、有些“规定”的人力资源管理的范畴，是画地为牢。
有人一直对一些权威机构和个人划定的人力资源管理范畴不以为然，甚至认为他们的“规范”是错
的。因为，无论是所谓“3P模式”、“六大模块”，还是“选、育、用、留”，都没有概括出人力资源管理的工作范围。
当然，如果说企业规定人力资源部门的某些工作职责范围，无论怎么划问题都可以；如果说专家为了好讲课，规定讲授的某个范围也完全是可以的。
但一系列的各种各样的划分，都试图给人们规定出他们所理解的人力资源管理的范围，而且它们都有两个共同之处：
一是告诉大家，这些是人力资源管理工作的高度概括，只有做这些工作才是人力资源管理，或才是关键的人力资源管理；二是他们是可独立运作的。
然而，在我们的人力资源管理实践中，我们为此产生了许多困惑。
例如：我们常听到客户们提出这些问题：企业核心价值观既然是规定企业员工的行为准则，为何不纳入人力资源管理范畴；流程的设计，涉及到每个职位在工作中的定位、职责、权限，是员工工作的首要指南，是提炼员工工作职责与权限的重要依据，也是提炼员工绩效考核指标的重要依据，为什么也未纳入人力资源管理范畴；最新的绩效管理，已把计划管理、目标管理、业绩评估和预算管理融合在一起综合设
计，但其中哪是人力资源管理的内容？等等
不仅客户有些不解，恐怕许多人力资源管理的专家也难以解答。原因简单：对人的管理事实上是溶于企业的每个经营环节之中，如果我们要将其规定在几个点上，要么将其从经营过程中抽象出来，要么将其独立开来，这就像有人想把质量管理独立于生产管理之外是一样的道理，其根本的弊端也就像一个企业企图靠几名质管人员做好质量管理、提升产品质量想法是一样的。
由此，我们看到：一些企业的人力资源管理始终冲不破人事管理的框架，始终由人力资源部门的人忙来忙去；始终难以使所有管理者重视人力资源管理。这一切恐怕是我们自己“画地为牢”的结果。
过于浓重的学术味和西方色彩。
文章开始已论及，中国的人力资源管理具有十分浓郁的学术气息和西方色彩。
一些企业尚处于生吞活剥的阶段，还没有真正消化或消化不良。例如：许多工具直接引入使用。
一些企业盲目学习，不求甚解。如：有的企业引入的西方的素质模型，在许多企业还未充分理解。
一些大学的专家，将还处于学术阶段的研究成果导入企业，而实际上他们尚不知道这些东西如何运
作，因为他们不具备相关的经验。
一些咨询顾问将在外资企业学到的，或在某外资企业学到的，或在某外国咨询公司学到的一些经验，拷贝、复制或移植到其他企业中去。（他们是有很大的功劳的，他们是中国早期人力资源管理的传递者和先行者。）
正是这样，在当今中国大地上，我们的人力资源管理抹上了浓重的学术味与西方味。它们没有完全溶入中国文化，它们在许多地方明显地被照搬硬套；它们常常被曲解与误解；它们有时被神秘化，有时又被简单化。
当然，我们并不认为西方的东西不好，也并不认为一定要对西方的东西进行改造后才能用，而是认为使用者应因时、因地、因人而异。我常给大家举一个例子：高明的中医与庸医他们可能用的都是那几味草药,不同的是他们的“用法”不一样，结果便大相径庭。
综上所述，中国的人力资源管理已完成了伟大的引入传播阶段，将其在短短不到十年的时间，传遍到了大江南北，并被广泛的接受。但由于历史、客观的原因，这个“舶来品”尚处于生吞活剥阶
段。因而导致消化不良，使一些使用者的某一方面的机能显得不够健康，至少是处于亚健康状态—感到很不舒服。