打造“联赢”品牌的思考
这是一个竞争的时代，更是一个合作的时代。甚至可以说，合作是竞争的高级形态。面对日益全球化的竞争格局，任何一家小银行要迅速做大到理想状态都是不可能的，“大而不倒”终归是一个神话。因此，当前银行业竞争的实质不是谁吃掉谁的问题，而是联手打拼、合作求赢的问题。谁能够打好合作牌，谁就有可能获得持续的竞争力。本文提出“联赢”品牌的概念，旨在为实战谋，兼求教于方家。
一、“联赢”品牌释义
“联赢”的字面含义，就是“联手打拼、合作求赢”。其对应的含义是“各自为战、竞争致胜”。从“独”到“联”，从“胜”到“赢”，是历史性的进步。
具体来说，“联赢”品牌有以下涵义：
其一，“联赢”是一种产品。对客户来说，“联赢”是针对中型、大型、巨型项目资金需求的一种金融产品，是为了解决市场问题而存在的。项目是“联赢”产品的前提，是“联赢”品牌存在的基础。离开了项目，“联赢”品牌就会流于虚化，其存在的价值和意义就要大打折扣。
其二，“联赢”是一种业务。对银行来说，“联赢”是基于服务大项目、大客户的市场需求，以合作求赢为手段，对自身业务功能建设的一种开放式优化。“联赢”业务的发起方，可以是任何一家银行，也可以是某一个中介性组织。其基本的业务元素，是监管部门认同的银团贷款、联合贷款、贷款转让、信托理财、委托贷款等合作性、中介性业务。“联赢”品牌的使命，就是要把这些功能元素有机地整合到中、大、巨项目的急需上，既为项目找资金，也为资金找项目，最终实现共赢。
其三，“联赢”是一种文化。要打造“联赢”品牌，归根结底靠文化的魅力。要通过必要的策划，建立必要的平台，使“联赢”文化为广泛的合作方所认同。随着品牌成长，“联赢”文化将超越产品、业务层面，向资本、战略、科技等更高的层面迈进，最终达到一种“和而不同、相伴成长”的理想境界。
二、基于山西煤改的背景分析
目前仍在加速推进中的以煤炭资源整合为核心的山西煤改，其实质是煤炭产业发展方式的根本性变革，即由小矿时代进入大矿时代。过去讲“两个根本性转变”，就山西煤改而论，姑且不说“由计划经济体制向市场经济体制”的转变，单说经济增长方式的转变，无疑是一个巨大进步。这个由矿难频发加剧了的趋势是任何力量无法阻挡的，因此，任何一家小银行都必须面对并适应这一变革。100多年前山西票号未能与时俱进导致的衰亡，以及10余年前晋城整顿小冶炼后银行业的被动（1993年晋城生铁产量曾占全国约四分之一），都一再警示我们必须冷静地应对这次煤改。煤改将从根本上改变地方产业结构，发展非煤产业由锦上添花之措变为破釜沉舟之举。煤改将极大地冲击小银行，受资本和资产规模所限，越长越大的煤炭客户及涉煤客户离小银行越来越远，在“一煤独大”短期内难以突变的情况下，做小客户、小业务已经不再是发展问题，而是实实在在的生存问题了。面对这种情况，小银行应该怎么办？对策有三：一是放弃，不再做煤炭客户，专心做小客户。这是治本之策，但是“远水解不了近渴”。因为完善小客户风控技术和解除对煤炭客户的过度依赖客观上需要一个过程。二是跨区，在更大范围内整合自己擅长、规模适当的客户资源。这算是治标，可部分探索，但效果会受限，因为机构跨不出去将会带来业务管控的困难，争取监管支持也比较难。三是联合，就是在现有格局下谋求对煤炭客户进入“大矿时代”的治本之策，以广泛合作和分散风险的方式，扬长补短，“敌进我进”，进一步巩固和优化对煤炭客户的服务。当然，挟优质客户资源谋求被优势大银行收购，也是一条出路，不在本文探讨之列。相比较而言，第三条联合之路是最值得探索的。
三、“联赢”品牌的具体实现方式
“联赢”品牌可沿着两条线进一步细化和具体化，形成子品牌群：一是按客户细分。比如可按项目大小划分为“联赢中型贷”、“联赢大型贷”、“联赢巨型贷”等子品牌，也可按行业、企业进行划分，比如针对煤炭类客户的“联赢煤联贷”、针对化工类客户的“联赢化联贷”、针对晋煤集团的“联赢晋煤贷”等等。二是按业务细分。以业务组合的特征为标准，比如可分为“联赢银团贷”、“联赢联合贷”、“联赢急贷转（先承贷后转让）”、“联赢信任贷（委托）”、“联赢信托贷（理财计划）”等等。
“联赢”业务的实现形式，核心在于组合，前提是要有优质项目和优秀的合作方。可分为三个阶段进行审视：一是贷前准备。比如要对项目做认真的调研；组织合作方进行联合调研；与银团贷款合作方达成签约；对有委托贷款意向的与委托方达成签约。二是贷款启动。可能有三种情况：或者独立贷款，再做后续分拆或转让；或者银团贷款及联合贷款，本行持有部分也可能再做后续处理；或者委托贷款。三是贷后处理。后续处理的方式有：分拆为联合贷款；将部分贷款或整体贷款转让；转化为信托理财产品，再通过柜台向零售客户或机构客户销售。贷款转让有买断式、回购式、双买断式之分。联合贷款有发起银行提供担保和不提供担保之分。总体而言，就是将银团贷款、联合贷款、贷款转让、信托理财、委托贷款五大基本业务元素按不同情况进行有机组合，以达到最佳的项目运营绩效。
四、“联赢”难点
“联赢”的设计肇始于破解小银行贷款集中度难题。这个难题几乎所有小银行都存在，而且从可预见的未来看，几乎不可能独立解决，那么，走联合之路为什么还这样难？为什么“联”不起来，更谈不上“联赢”？概言之，无非五点：一是监管约束。贷款集中度的监管促使小银行联合。对各项业务包括信托理财、异地贷款等的准入监管，和各家银行可做业务资质的现状，决定了“联赢”之路能否走得通，以及具体如何做。二是资金实力。如果你存贷比例很高，那就谈不上支援别人，让别人支援你也就很难。三是互不信任。甲推荐的项目乙不信任，乙推荐的项目丙又不信任，如此牵制，则信任资源匮乏，联合就成为一句空话。四是不愿吃亏。小银行高层多是“草头王”，习惯于当“老大”，协作意识差，只想沾便宜不想吃亏，如不具备战略眼光，则很难谈得拢。五是无合作意愿。习惯于单打独斗，同时由于坐井观天，固步自封，也缺乏合作求赢的紧迫感。以上五条，前二条是硬的，是前提，后三条是软的，属文化因素，有大量文章可做。
五、打造“联赢”平台
打“联赢”品牌需要必要的平台，概言之主要有三大功能：一是情报平台。包括有哪些项目，有哪些合作方，各个合作方可做哪些业务，有多大资金量可用等等，均要有一个情报中心进行集聚和辐射。二是联谊平台。通过这个平台把“联赢”品牌的相关方汇集起来，包括小银行、项目方、担保人、可提供委托贷款资金的放贷人等。通过联谊建立起互信和公信，把那些具备战略眼光、合作意愿和合作智慧的优秀合作方筛选出来，逐步形成“联赢”合作的紧密层。三是项目推介平台。通过对项目推介，实现实质性操作和具体操作中的咨询服务，同时对项目合作中的“信任资源”进行呵护。
打造“联赢”平台有多种模式可供选择。最简洁有效的方法，就是由一家或数家具有战略眼光的小银行发起，依托一个有较高公信力的中介机构，搞一个“联赢”项目论坛。该论坛不定期举办沙龙式会议，可下设办公室处理日常事务。通过该论坛的持续运作，弘扬“联赢”文化，创新合作基调下的银行产品，服务中、大、巨型的贷款项目，最终实现与各合作方日常业务经营的无缝对接。