这几天比较忙，但是还是忍不住打开波士顿的战略管理，按照自己的关注点读者里面的文章，读的过程中最大的感叹是波士顿的一帮人真正将咨询的实践成果高度提炼总结，最终形成理论供人们学习。

        在1988年小乔治.斯托克就提出竞争优势的的动态性，并在当时环境下提出，时间是位于潮流前段的要素，将企业时间管理作为企业运作各个方面的最强大的竞争力源泉，也就是后来提到的核心竞争力的表现形式之一——速度。并且通过深入分析了日本公司引导制造业的抢占市场的路径：二战结束，从零开始利用廉价劳动力进入各行各业，当劳动力成本上升、技术成为主要手段时日本先是改用以规模取胜的战略，而后又靠专业化的制造取得竞争优势，随着大规模与专业化很难取得平衡后，一些优秀的日本企业采用及时生产法(Just-in-time)来实施弹性生产规避这个问题，最终在市场上低成本与多品种上面找到平衡点。这个是提炼对中国的制造业是多么经典的指导意义，很多企业在沿袭着日本的道路，中国如果更好地突破呢？值得我们认真思考形成跨越式的模式来应对更具竞争力的发达国家的企业？

        在弹性生产辅助行动，并且彻底改变了制造业以后，走在前面的日本公司又将时间转化成一种关键的竞争优势来源：缩短产品开发周期中的规划时间、缩短工厂的加工时间、把多数公司用在管理成本、质量和库存的方法用在对时间管理上，就向世界上最宝贵的东西要价值。小乔治.斯托克认为：因为时间是可以与金钱、生产能力、生产质量甚至于创新平起平坐的战略武器。对时间进行管理，不仅使那些企业降低了成本，还使得他们具备了提供众多产品类别、覆盖更多细分市场、提升产品的技术质量的能力。

文中提及了日本企业从低工资战略到多样化战略的转移，这个也是我们中国很多企业面临的核心问题，富士康的跳楼事件、本田的罢工事件都说明了低工资战略在中国已经面临非常大的挑战。文中通过多个案例深刻地揭示了多样化的产战略带来细分市场的突破，使得竞争对手避免了白热化竞争。但是专业化最终的目的还是在多样化下寻求低成本竞争力，例如：日本轴承行业的企业，通过高度的细分市场生产来积累专业经验，快速降低成本，而瑞士的SKF公司就依然采用高定位的策略（获利而退策略）（Margin Retreat）帮日本企业撑起了保护伞，最终导致企业自我毁灭，最终SKF借鉴了日本企业才幸免于难。随后领先的企业由在两种因素指导下转型: 1.日本公司的大肆扩张、打进越来越多的市场之后，产品线狭义的劣势初露端倪，限制了他们成长的能力。第二，成长受阻后，专业化战略的经济法则使日本公司面临痛苦抉择：要么进行减少产品类别，要么就接受产品线扩张之后成本上升的现实。

        文章提出了制造业成本分为两类：一种是随产品或规模而变化，而另一类随产品种类的多寡而变化。与规模相关的成本随着产量增加而减少，通常是产量增加一倍，单位成本降低15%-25%。另一方面，与产品相关的成本则包括整备、物料处理、库存成本以及工厂中诸多的间接成本，它反映类制造复杂性的代价。在大多数情况下，成本将随产品种类的增加而增加，通常是种类每增加一倍单位成本会上升20%-35%。这些非常有价值的数据对我们中国现在的制造业有非常好的借鉴意义。

       面对这种情况，在与规模相关的成本加上品种相关的成本是总成本，如何在两个分成本上找个最佳成本点，这个是管理者必须认清和面对的问题。在这个成本点上，将产量和品种的组合可以把一座工厂的总成本降到最低，并且可以根据市场景气情况进行调整，在景气情况，公司会在追求更高产量的同时慢慢增加品种。

 

伴随着从低工资战略到多元化战略的转化，最终在成本和多样化过程中找到平衡点，同时其核心要素也悄然发生改变，实时间越来越在各个层面上体现其重要性，而更加迅速地应对客户需求，改变市场格局。

 

    而真正基于时间的竞争，小乔治.斯托克，提出了以下几个观点：

   1.打破计划链

   2.基于时间的制造

   3.基于时间的销售和经销

   4.基于时间的创新

   5.基于时间的战略

  等观点和一些非常丰富的案例，从以上五点可以清晰的看出，作者已经将时间要素根植在公司运营的各个层面，基于产业链，或者说供应链的，基于内部价值链的，以及从战略高度思路的时间思维，非常全面地时间竞争思路。