像冰激淋一样的美味（下）
VISA以及“混序”型组织的实践
通过VISA的组建和崛起，霍克成功地实践了一次他的对于“混序”型组织的构想。这个构想是如此地令人着迷。在霍克领导下的VISA创建之初，“混序”就已经开始：人们不需要为了各自的“任务”和“职责”而工作，一种共同认同的理念和共享的目标让每一个人能够按照自己的方式、风格和计划有序地工作，包括沟通和协作。直到今天，在VISA，你看不到一个称为“大股东”的庞然大物，大大小小的“股东”（如果你一定要给那些VISA的银行成员们一个合适的称呼的话）在VISA享有绝对平等的地位，因此VISA不存在并购或者重组的概念。VISA的增长是有机的，甚至它散布在全世界各地的区域机构都可以是相对独立的“混序”组织，能够实现自我演化。这一切都是基于霍克创立VISA的时候就已经建立起来的理念和原则。作为这种实践的结果， VISA已经成功地保持了连续40年15-50%的惊人增长，“平均每10年，VISA就增长近8倍”。而40年前，“VISA只不过是一套信念和一个模糊的概念。”
霍克深信，“在适当的情况下，仅仅靠梦想、决心和尝试的自由，平凡的人也都能做出不平凡的事。”这并不是送给读者的简单的励志之言。组织的成功不在于所谓的“人才”的聚集，这已经是所有人的共识。但实际上，“精英治理”仍然是现有组织常常丢弃不下的理念，同时也成为某种程度上对于组织失败的藉口。此外，醉心于对于内部管理流程的“制度化” 、“功能化”、 “精细化”的努力也常常被用在组织优化的具体实践中。人们试图以此提高所谓的“效率”和“反应能力”，而事实上，这样的优化往往就是朝着与组织自身愿望相左的方向，从而更加强化阻碍创新的力量。“我们关于实在世界的内在模型越强有力、越牢固，就越难以感知、了解我们所体验的不断变化的外部世界的本质特征，而没有这样的感知，就很难了解并改变我们关于实在世界的内在模型。”
霍克决心打破这种现象，VISA的实践使得他的“混序”概念得到了近乎完美的贯彻。从诞生设想到离开VISA，霍克用了17年的时间，把它打造成了一个最具有“混序”特质的组织：“所有人都能自主地团结在一起，遵循共同的目的与原则行事，从中互相学习和进行认真的思考，并系统地制定下一步的计划。它要求创新多于管理，综合推理多于分析，理解多于认知。”
在“混序”组织里，权力得到了有机的重新分配。霍克称之为“分散化的权力（Distributed Power）”，或者叫做“去组织化（De-organized）”，而组织的管理者，在霍克看来，更多的应该是鼓励并激发组织内每一个成员的领导力，“每一个人天生都是领导者。”霍克心目中的领导者，应该用1/2的时间“管理你自己”，1/4的时间管理那些拥有权力的人，“比如你的上司”，1/5的时间“管理你的同侪”，而只需余下1/20的时间“管理你的下属”，即“雇用好的人员，让他们自由地去做同样的事情。”
组织演化与社群观念的变革
“支配型”的管理，这一直为霍克所深恶痛绝。他本人正是受到了这种支配性管理的深深伤害，因此他一直把自己称为相对于强大“组织”的“小绵羊”。那些每天以支配者、裁判者或旁观者姿态出现在他面前的人就像一只只恶狠狠的狼，随时要吞噬他这样一头羞于同流合污、另类反叛，同时在强大的“公司机器”下几无缚鸡之力的“小绵羊”。没有人对这样的组织感到陌生过，在这里，即使“文化”被涂抹得多么光鲜明亮，专制和遏抑人的创造性和能动性的力量也无时无刻地存在并且把持着。即便是VISA本身，这个被霍克亲力打造的世界上第一个“混序”型组织，也不可避免地受到这个以支配和强权为核心理念的世界的倾轧和渗透。在霍克离开VISA后，一些他认为最为有意义的做法被中止或者改变了。传统的“组织”形态在VISA渐渐回归。同时他对于“混序”组织更为激进的想法并没有在他离开之前得以实现。伴随着他的离开，他的那些奇思妙想都迅速被封藏了起来。
传统是如此地可怕，并不是因为我们每个人都对它怀有不容质疑的信仰，而是传统的力量通常都代表着安全和短暂可期的利益。在一个看起来平衡稳定的社群环境中，成员们通常都更倾向于维护传统和传统所代表的利益。他们小心甚至神经质般地维护着既有的权威、流程、节奏和规则，同时对于任何可能打破传统的创新和创造保持着高度的敏感和反感，并随时准备消灭它们于萌芽中。在一个不断发展和演化着的世界上，“我们的组织、管理和科学专业本性不仅与我们的无数经济、社会、环境问题越来越不相干，而且本身就是引起问题的主要原因。”霍克并没有简单地停留在这里。他还发现，“如今，过去不可预测，未来更不可预测，而现在已根本不存在。一切事物都在加速改变，只有一个令人难以置信的突出的例外，组织的浮动(Shifting)没有消失。”我们周围的组织和机构“落后的浮动性”并不仅仅体现在所谓的运转效率上，而更多地体现于对于变革的本能质疑和消杀。实际上，这样的组织的效率越高，其“落后的浮动性”就越是强大。一个既有的看起来稳定、平衡的组织几乎毋庸置疑地不会去支持创新，如果它同时具有了令人“可喜”的高效率，那么对于创新和变革来说，这几乎就是双倍的灾难。
组织孕育于社群（Community）。对于社群，霍克认为它的本质，“它的核心和灵魂，就是价值的非货币性交换。... …价值的非货币性交换是最有效、最具建设性的系统。... …缺少这三者中的任何一个──非物质性价值、价值的非货币性交换和亲密性──就不会有真正的社群的存在，过去不会，将来也不会。”
但也正是社群的这样的特点，才使得由此孕育而成的组织并不像我们所熟知的迟钝和表面的利益化，以致脆弱不堪。恰恰相反，现有的组织在阻碍对于变革做出正面而快速反应方面，效率和价值观的一致性可以高得令人难以想象。霍克没有在书中更深入地探讨这个现象。但显然，他深知组织的创新必须从对于社群观念的影响开始。一旦社群观念开始了转变，组织的痼疾将无从遁形。到那时，改变将不可避免，并且来势汹猛。你甚至无法预知它的到来。“如果你还想维持旧有的方式不变，那么试想一下，有那一次的演化预先通知并且征得我们的同意了呢？”
最后，关于本书
但是，这倒底是一本关于哪个领域或是什么主题的书？
本书的中文版定名为《混序》，其实它原版的英文名称并不是如此，“混序”一词（Chaordic）本来是出现在长长的副标题中：One from Many – VISA and the Rise of Chaordic Organization。Chaordic，据说是霍克的原创。如今，它是一个能够在“维基百科（Wikipedia）”上面检索到的词条。1993年在位于美国新墨西哥州的圣达菲研究所（Santa Fe Institute）的演讲中，霍克第一次将“Chaotic（混沌的）”和“Ordered（有序的）”组合在一起，并命名了 “Chaordic” 这个词汇。那一次演讲也似乎标志着他离开VISA执行总裁位置并隐居近十年后的“重归江湖”。又是10多年后，霍克出版了这本书。你可以认为，这本书是他对于“混序”概念最新最成熟的总结和思考。
在《混序》中，霍克也谈到了他的童年、他的大学生活和工作经历，包括他在创建VISA之前的10多年工作生涯，以及离开VISA、结束10年隐居后的生活。因此它看起来也有些像是一本自传。但是这本书最有分量的篇幅还是关于VISA创建初期的那几年，内容甚至很少延伸到他长达16年之久VISA执行总裁的全部经历。所以，你不能简单地将《混序》归类为一本自传，而它也不是一本通常意义上的商业战略或管理秘笈一类的作品。霍克在本书中告诉你的要比实用技巧或战略流程多得多。
不能带着一种先验的目的和概念来读这本书。你应该放下自己急于想要从中印证或者学习到什么的冲动和急迫心情，转而以一种平静和平等的姿态阅读它。书中的哲理意味要远远多于实战意味。但它的迷人之处正是在于，霍克的哲理都是他从艰苦实战中所获得的积累和思辨的结果。如果你能够和他一起经历创建VISA的那些“有时候‘工作’就是纯粹的玩乐”岁月，你就能够跟上“老猴子”的思维，并从中悟出关于我们自己、关于我们所在的组织、关于我们生活的这个世界的一些与众不同的感觉。所以我建议：先释放你自己，放下所有已经固化了的思维模式，然后开始慢慢地阅读，你也许会从《混序》找到你自己久被忽略了的潜力，又或者是思维的痼疾。
此外，这还是一本写作极为精巧的书，作者将自己的经历和他的思考历程交叉于各个章节，让你时时品尝着遍布书中互相映照却又截然不同的味道。这不是一本匆匆写就的应时作品，我想霍克大概用了很长的时间来完成它。它不仅有着精巧的结构，还有着非常强烈的意象，让每一个读它的人仿佛是在欣赏一本优美的散文集。在一种闲适的心情下，去严肃和真诚地回忆和思考，没有压力，也没有一个日程，一切都是自然而然地从心底里生发出来，这样的写作经历应该是我们每一个人都想要追求的，但是写东西的人大概都会有感触，这样的情境可遇而不可求。而霍克的这本书就能够让你体会到这样一种美好的情境。
“阅读像本杰里（Ben & Jerry）公司的冰激淋那样美味的好书吧。”是，就像本杰里公司创始人Ben Cohen对本书所评价的那样，读霍克的这本《混序》，有时真的像是品尝冰激淋的美味：凉丝丝的，甘甜爽口，回味无穷。而你，就不必拘泥于这本书的分类方式了吧。总之，它是一本很好的书。