怎样调整产品结构
凭常识都知道应向科技含量更高，节能减排更好，附加值更丰的产品调整，这常常需要巨大的投资。本文只谈具有普通意义的可操作的投资较小的调整。
1.调整产品数量结构。从短缺经济转来的市场经济，初期产品稀少，大多是“少品种、大批量”结构。随着经济发展人们需求多样，于是中期调整为“多品种，小批量”结构，现在，产品结构还需要调整吗？力帆企业的摩托车品种众多，最多时有500多种，我们曾以品种多而自豪过。在调结构过程中，我们发现有许多品种年销量仅百来辆，无法摊销开发成本，并且还增加售后服务难度，一句话，亏了。这样的产品要它何用？经过论证，尽管我们市场遍布国内外，100种以下足矣！两三年来，我们已砍掉300多种，省了配套厂、销售商的麻烦，自己也多赚了好些钱。一般地说，企业产品的品种数量，都遵循着一条“少——多——少”的发展路径，也就是说“多品种，小批量”结构现在应调整为“适当的品种，不小的批量”结构了。
2.调整产品质量结构。很遗憾，国人的根深蒂固的“差不多”文化，导致了中国产品的“差不多”现象，质量迅速提高了，但“差不多”时就满足不前了。中国摩托车平均质量已达日本摩托的95％，但售价只有日本摩托的1/3（可比车型），即提升1％的质量，价格可以上升10％甚至更多。质量差一点价格低很多，这个残酷的市场现实，迫使我们必须调整产品的质量结构。没有一个民营企业主不知道质量的重要，可是民企运气太好，这些年不断地增长扩张，实在太忙，真正花主要精力去做质量的老板实在不多，头脑深处还自满于质量已经差不多了。我常常说，民企像豆芽菜一样疯长，根不深，干不壮，命不长，还以又快又鲜又嫩而自满。产品质量调整才是最必要的补救和最大的结构调整！笔者的经验，尽管调质量要投入硬件，但少花钱也能提升质量，那就需要从老板到员工做质量时认真认真再认真，仔细仔细再仔细。
怎样调整员工结构
1．调整员工的功能结构。十多年前，非凡的华为公司提出了哑铃型结构，即“两头大中间小”：研发和销售两头人员多，中间环节的生产人员少。市场经济的最大难题是生产容易销售难，“酒好也怕巷子深”，研发人员多销售人员多才是市场经济的合理的人员结构。
2．调整员工的收入结构。多年来，我都认为收入越低的人员越多的金字塔型最稳定，这种结构仿佛还能节省企业的人工成本。渐渐地，我发现它的两大弊病：一曰不稳。收入越低的员工对企业的认同度越低，一有风吹草动都会促使他们跳槽，常常令生产线上缺人。二曰员工整体素质偏低，提升质量，提高劳动生产率很难。按收入分，员工的结构是橄榄型（或腰鼓型）最妥。中等收入的人最多，他们厂龄较长，收入不差，非万不得已不会丢掉这个正在端着的饭碗，跳槽的概率小。中等收入的员工最多，毫无疑问员工素质比金字塔型高，企业的竞争力更强。这些年力帆努力向(收入)橄榄型调整，受益不少。
3．调整员工人机关系结构。1992年力帆开办时，新进厂的员工月收入120元，现在已10倍以上。1992年125毫升摩托车售价1.6万元，现在只卖4000元了。也就是说，产品售价的工资含量，已上升了10倍、20倍……员工是我们的同胞兄弟，应当分享企业发展的成果，谁也不应该挡住也挡不住员工收入增加的历史大潮。从前，尤其是八年、十年前，我们大量使用人工，尽可能降低机械化自动化的程度，既能降低成本，又能多提供就业岗位。现在，周六工作制已改为周五，法定最低工资标准逐渐提高，“五险一金”已强制实施(企业交纳“五险一金”已占工资总额的20％-35％)……这种人多机少的结构已难以为继，只能调整结构，逐渐提高机械化、自动化、信息化的程度。顺便说说，转变发展方式和促进就业是一个两难的选择。但转方式的潮流不可逆转，只有企业、政府齐心做大经济总量，大力发展服务业和做实社会保障，才能做到调结构、保就业、稳社会三不误。
怎样调整产业链结构
市场经济初期延续着计划经济的“大而全”“小而全”，谈不上什么产业链。随着经济的发展，专业分工、配套协作已成主流。一个企业，无论大小多半只在产业链中干一两个环节，小到温州的打火机都要分成若干企业来协作制造。由于政策、市场诸多因素，产业链中投资更大、技术含量更高的核心环节制造却利润最低，即处于“微笑曲线”的底部，曲线飞扬的一翼是研发、材料、零件，飞扬的另一翼是销售、服务、品牌。制造环节在曲线底部弱化，哀泣。郎咸平等学者不断呼吁整合产业链（实为适当延长产业链），以使制造者提高效益。比如，制造风力发电机利润菲薄，便延长到办发电厂卖电，利润变丰等等。力帆经过反复测算，也认为适当延长（整合）产业链能创造更多价值。比如造轿车，冲压环节附加值高些，就应当多做些冲压。摩托车企业做部分涂装加工会降低物流成本。这些我们都在实施中，今后还会延长到汽车金融等等。对于不同的行业，不同的企业，产业链怎样调整不尽相同，在转变发展方式中值得企业探索，因为有甜头。
怎样调整股权结构
民企大多数是家族企业起家。发展到今天，家族控股的企业还是大多数，还有许多民企是纯家族（100％股份）企业。从发达国家看，市场经济几十年、几百年了，家族控股甚至纯家族企业也比比皆是。在中国，也会长期大量存在家族控股企业和纯家族企业。但是，在发达国家，家族逐渐减少持股比例是大趋势，这不仅可以使企业规模扩大，还关系到现代企业制度的建立。据说，美国福特家族在福特企业持股已减到8％以下，日本丰田家族在丰田公司的持股已减到2％以下。但是，福特、丰田企业比当初壮大了数百倍，就连福特、丰田家族的资产绝对量也大大超过了当年。在社会主义中国，公有制经济是主体，中国特色社会主义理论指明，股份制是公有制的主要实现形式。民企只有股份化才能进入“主体”。一般地说，民企、家族企业，平等获得资源，平等参与市场竞争尚需时日。为了发展，为了安全，中国的民企更应实施股份制、公众化。力帆企业股份化后，家族的持比已从100％减到84％以下，上市之后还会逐渐下降。股份制改造后，我的决策权并未受到什么影响，反而多了些同甘共苦的伙伴。2008年底2009年初，多少民企因资金短缺陷入困境。力帆引入了投资者，那时真的不差钱，何等幸运！
怎样调整商业模式
商业模式又叫赚钱模式。自实施市场经济以来，我国出现了许许多多新的商业模式，如来料加工、产销合一、服务外包、担保公司……它们都在一定时期甚至很长时期获得了成功。最为突出的是阿里巴巴公司的电子商务，这种商业模式的创新，仅短短10年就使马云团队取得了辉煌的成绩。
最值得介绍的是从卖产品向卖服务的模式转变。产品永远是降价的趋势！前面讲了，同样的125毫升摩托，1.6万元一辆的十多年后只卖4000多元，每斤仅卖18元，而且摩托质量更好了，钱还大大的“不值钱”了（1992年重庆小面0.2元一碗，现在卖3.5元）。大哥大18年前3万多元一只，功能还不如今天300元一只的手机（18年前3万元比今天管用多了！）。汽车、彩电、电脑、空调……除房子外，众多产品都是降价，降价，降价。卖产品的人真如热水锅里游水的青蛙，随着水温的上升不定哪天就会一命呜呼。卖产品越来越难！据说IBM公司当初只卖电脑，在降价竞争的浪潮中利润越来越薄，越亏越多，严重时年亏几十亿美元。后来，IBM公司转到服务为主，产品(电脑)不收钱，只收取服务费，生意越来越好，2008年、2009年每年利润达100多亿美元。笔者1995年去过加拿大，那时加国就已经手机不收钱，只收服务费了。放眼四望，卖服务(不卖产品)的模式越来越多，如汽车租赁、农机租用、手机“套餐”等等等等。为什么服务相对于产品不跌价或者跌价少？因为产品是“死”的，外形功能均可比照，真是“人比人找死，货比货掉价”。而服务是“活”的，讲究的是让消费者满意，新鲜，舒服，感动。你说，舒服多少钱一两？满意多少钱一斤？而让人舒服、满意的方式千千万万，怎么比照？所以服务价格比产品价格较容易挺住。我想，各行各业各家公司都有可能从卖产品模式向卖服务模式转变，虽大“伤”脑筋也大有可为！
规范服务也称得上是经营模式的一种转变。全世界大大小小的餐厅、饭馆何止万千，但最了不起的还是麦当劳。是麦当劳的味美独步天下？不是。是麦当劳的价格或性价比优冠世界？也不是。麦当劳的核心价值是规范。食品有统一标准，店堂、用具、着装有统一标准，服务有统一标准。这些规范造就了食品卫生、环境清爽，给消费者一种耳目一新、便捷舒适的感受。靠着这种规范它赚了大钱，品牌价值高达260亿美元，步入世界100大品牌前列。民以食为天，大江南北众多餐馆，但都千人千面，万店万样，传统而又复杂，我国的餐馆几千年来没有特大的，改革31年也少见特大的，因为在商业模式上下工夫不够。
最了不起的是卖文化。麦当劳本质上是卖文化，吸引顾客的是“健康、便捷和阳光”。卖文化的魁首当数可口可乐，不过是一罐饮料，但它是美国文化“轻松、自由和开放”的代表。奇特的是钱少的人喝可口可乐觉得长身份，而钱多的人喝可口可乐不觉得掉身份，连比尔·盖茨都说20年后微软产品可能消失，但可口可乐还可能存在。仔细琢磨麦当劳、可口可乐都属低端制造，并不需要巨大的投资。
调结构转方式意义重大深远，但并不是深不可测高不可攀。前述的把产品做做减法又有何难？麦当劳了不起也不过卖卖薯条。战略上蔑视它，战术上重视它。千里之行，始于足下，现在就起步。（作者尹明善为力帆集团董事长）