今天，我想和大家一起聊聊有关CEO轮值模式。华为、阿里、京东等企业在实施的CEO轮值制，是否也适合你的企业？

一、目前国内谁在做CEO轮值制？

 

从公开的信息看，不乏有华为、京东、阿里等超大型企业，也有包括山东晨鸣纸业、上海德邦物流等数百亿级的上市公司，还有包括山东威海三角轮胎、河南好想你、浙江杰克股份等数十亿级的上市公司；当然，还有包括我们咨询服务过的中小民企。

先看一张图，这张图较为完整地说明了国内实施CEO轮值制度的全貌。

CEO轮值制实施全景图 制作来源：...

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在一次私董会活动上，有成员提出“企业发展多年，新老管理者难以融合，怎么办”。

为了创新，想引进新员工新人才，可一旦引进来后，原有管理人员就会找各种理由说不是。

比如：新员工为什么要给那么高的工资，这钱还不如给我们呢；新员工心不踏实，心沉不下来，难以与公司融合；新员工忠诚度不行；新员工不懂得谦虚不懂得尊重老员工；等等。反正就一条，新员工不行，还得靠我们老员工。

跟随公司10来年的老员工老管理人员，确实在过往的发展中作出贡献，既有经验更有忠诚度。

但企业要持...

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 最近走访不少中小民企，其中一个突出的探讨共性问题，就是人才问题。

比如：优秀的人才找不到？

原以为是人才，但经过半年一年后发现这个人才达不到预期？

设计研发人才招了半年还没有？

想发展电商，有关人才找不到，即使接触到优秀人才，他们也愿意自己去创业？

营销人才花了不少市场推广费用但没有效果？

想物色一位总经理但总觉得没有合适的人？等等。

当我在调研访谈中提出人才上要“超配”时，老板主要表现出几种类型：

第一种是不...

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今年以来，辅导过的客户中有几家都没建人力资源部。有的是过5000万产值的，有的是过亿元产值的，还有的是几个亿的。你的企业有完整的人力资源部吗？

有人会奇怪，怎么可能！其实一点也不奇怪，还很正常。

理由有两点：第一是人力资源部的功能被老板兼着，老板是企业首席人力资源官。

追根溯源可能是老板创业以来为了省钱，就自己辛辛苦苦做了这些事。

这种情况，一个重要不足，就是老板善于抓重点，但人力资源体系迟迟建立不起来，一来老板精力有限，二来老板专业体系缺乏。

第二是人力资源部的功能分解给了其它部门负责人，特别是制...

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 有一次和一位老板单独交流时，我能强烈感受到他十分苦恼、心很累。尽管这家企业已经创办近20年，营收过3个亿，属于装备行业，整体业绩还在稳步上升。

但近三年来，这个企业在决策上不顺畅，比如项目投资、产品创新、人事安排、薪酬绩效等，出现了较为严重的后果。

一方面出现了各股东拉帮结派的状况，股东为了保全自己的势力，员工为了保全自己的职业安全性，不断在撕裂和破坏公司的制度，运营效率受到了影响；

另一方面出现了了各股东之间的不和谐，明面上和谐，实际各自内心都在相互防备，一遇到决策时，要么出现不了了之，要么冲突不断，不断在消耗多年建立起...

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 019年3月27-31日简短的5天日本之行，得到的东西比我们想象的还要多。

读千卷书，行万里路。不变的让自己进步的法则。而后者对于眼界的开阔可能更关键。行万里路的过程也是读书的过程。只不过读书的方式不一样。

 

一问：成功企业家最该留下的遗产是什么？

是财富？不是。是产业？不一定，因为产业不断在创新迭代。是精神？好像是但不完全，因为精神的定义很广。是体系？如京瓷阿米巴、政经塾培养社会精英的体系、丰田精益生产等，我想也不是，因为也不是大量企业在运用。

那到底是什么？是内化在传承者血液里的...

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 这是我整理的《赢在顶层-为破局而生》系列课程的第二部分，今天重点来探讨企业老板如何突破文化驱动瓶颈？后期还会有其它三个方面的话题会和大家探讨交流。

大家是否有同感，最近几年社会上、企业家讲文化的多起来，企业参访游学学习优秀企业文化的兴趣浓起来了。

比如以倡导传播提升心灵品质建设为主题的“北京四合院模式”、以推动优秀国学文化传播为主题的“方太儒道文化”、以激发奋斗者精神为本的“华为文化”、以使命驱动为核心的“阿里文化”，以产品创新驱动为核心的&ld...

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 从团队企业家精神这个角度来分享

 

今天我给大家带来的这个分享主题是高层团队赋能，小标题是从一个高度到另一个高度。为什么说从一个高度到另一个高度呢，第一个高度指的是创始人个人企业家精神，另一个高度就是指的是高层团队企业家精神。所以今天的主题，我从团队企业家精神这个角度来分享。

为什么有这么一个主题的出现呢，第一就是近半年时间，跟企业家打交道过程中，在企业做咨询过程中，在做一些企业内董会的过程中，我发现越来越多的企业关心团队赋能这个问题。再加上呢，前几天在北京，在北大平台和郑敬普老师一起录制有关家族企业传承对话节目期间，和郑老师的沟通时也...

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 作为创二代的总经理，十分主张在公司内部搞全员激励绩效模式工作，但作为一代的董事长却总在提出为什么要搞这个事情。

一代的顾虑或担心主要来源于以下方面:

第一、之前的重大产品质量报废还在间断发生，相比实施前好像没有改进。

第二、之前的存在的家族成员冲突、不作为，实施后，这些状况还是没有改观，一遇到矛盾，还是需要自己出面来摆平。

第三、更重要的是，实施后，公司的整体业绩好像没怎么提高，比如产量相比之前好少了、每月销售回款也较过去少了。

总之，一代看到的，即使实施全员激励考核模式，效果不明显，还...

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这是我近期整理的《赢在顶层-为破局而生》系列课程的一部分，今天重点来探讨企业老板如何突破认知瓶颈？后期还会有其它四个方面的话题会和大家探讨交流。

想起2年前的一个事，当我做完一个战略咨询课题时，该企业董事长说了这么一番话，“做项目之前，我自己认为70%的事情应该团队的事，但做完项目后，我知道自己以前的想法错了，原来70%的事情都是我自己的事。”

这里面，至少可以说明两点：

• 涉及战略的事情，大多数会涉及到企业老板的事情，因为战略落地举措都是重要的事关全局的需要高端资源对接的事，这个事情团队成员一般难以做到，需要老板出...

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