这是我整理的《赢在顶层-为破局而生》系列课程的第二部分，今天重点来探讨企业老板如何突破文化驱动瓶颈？后期还会有其它三个方面的话题会和大家探讨交流。

 

大家是否有同感，最近几年社会上、企业家讲文化的多起来，企业参访游学学习优秀企业文化的兴趣浓起来了。

 

比如以倡导传播提升心灵品质建设为主题的“北京四合院模式”、以推动优秀国学文化传播为主题的“方太儒道文化”、以激发奋斗者精神为本的“华为文化”、以使命驱动为核心的“阿里文化”，以产品创新驱动为核心的“腾讯文化”，等等。

 

当然，也还有不少中小企业，对文化如何驱动企业增长，还认识不足，重视不够，方法不清，行动不坚定。

 

这一方面说明，文化驱动企业增长是规律，不仅情感可以驱动，制度可以驱动，文化照样可以驱动，可能在某些阶段，文化驱动的能量更足发挥出来的威力更巨大；

 

另一方面也可以说明，这些年一些优秀的伟大的企业不遗余力的强调文化驱动对企业发展的价值，是因为这些企业真正获利了，是因为这些企业创始人是骨子里相信文化这个内驱力。

 

 

我个人认为，一家企业经营、管理出问题，核心是文化驱动出现问题；

 

一家企业多年业绩增长疲软，核心是文化驱动出现问题，使命不够强烈，改变行业、贡献社会的欲望太弱；

 

一家企业多年下来团队凝聚力不强、创新动力减弱、注重个人利益损害集体利益、看重短期发展忽视长期经营等，核心还是文化驱动出现了问题。

 

在我所做私董会的过程中，一些企业负责人往往对这些文化驱动问题感到急迫想解决？比如：

 

n 和自己多年创业的团队，缺少创造性和狼性，该怎么办？

n 合伙多年的高层失去认真工作状态，作为董事长该如何办？

n 跟随自己多年的老臣，成为变革的阻力，如何办？

n 如何可以发自内心的尊重他人或者被他人所尊重？

n 如何解决赋能（管理）与执行到位的问题？

n 短期高激励方式变成了“福利”，未来该如何规范激励方式？

n 创业早期进公司的发小很正直，也有一些能力，就是不愿承担更多责任，纠结了10年，该如何办？

 

面对这些问题，创始人很纠结，那为什么会出现以上这些类似困惑呢？分析发现，可能有以下几个方面的原因：

 

第一是创始人对文化驱动缺少足够认识，自己内心不相信。

 

出现问题，仅仅从表面去分析，去找原因和答案。却不知，深层次的原因是文化上出现问题。创始人自己对文化不坚定相信，如何使团队去相信。

 

第二是团队对创始团队缺少信任，对文化缺少共识。

 

缺失信任，就无法达成共识；缺少共识，使命、愿景、价值观就仅是老板个人的，或者只是少数人的；更有甚者，创始团队常常去自己破坏文化，这很难建立起信任。

 

第三是创始人缺乏执着坚持的勇气。

 

文化治企，文化要发挥她自身的能量，需要大家彼此赋予能量，如果都想获取不想给予，何谈好的结果。

 

经常会看到几种现象：短期内看不到利益，就会徘徊犹豫不前，轰轰烈烈出场，冷冷清清收场；害怕利益冲突，担心出现新矛盾冲突，不愿不敢得罪人，都做老好人。

 

第四是团队对文化驱动的变化疲劳。

 

由于企业经历太多的“折腾”“夭折”，团队对文化变革漠不关心、与己无关，出现变化疲劳症。要唤醒，对企业来说很痛苦，对团队成员来说更痛苦。

 

如何从文化驱动中找回精神传承，激发团队内在新活力？企业创始人可以从以下“四步法”来做：

 

第一步、向成功企业“求”，学其精华。

 

耳听为虚，眼见为实，建议创始人给自己理个游学清单，向国内国外优秀成功企业学习文化。游学的核心目的是用自己的心去“探秘”“验证”，避免道听途说，避免被神话。

 

每个优秀成功的企业文化，都有其产生的背景、发展的脉络、践行的方法论，不是简单照搬照抄，而是要学其本质，要学其根源，要学其失败痛苦经验或教训。

 

我每年都会带企业家去方太学习“方太儒道文化”，每次感知到的都不一样。像方太这样优秀的企业，在推动“儒家文化”的过程中也是经历了各种不易，近11年时间通过“四步”（导入-落地-成型-推广）才逐步形成了方太文化落地践行体系并实施模式推广。

 

“方太儒道文化”践行和传播，对企业自身员工幸福感提升是有目共睹的，对企业品牌和业绩提升是有目共睹的，对社会增强对优秀国学文化传播影响力是有目共睹的。

 

第二步、向自己内心“求”，回归精神。

 

这里所指的精神，或者灵魂，不仅包括使命，还包括对客户关系、员工体验等方面。

 

建议创始人静下心来，准备两张纸，第一张写当初创办企业时是出于一份什么样的初心，到现在，这份初心还在吗，这份精神还在吗？第二张纸写未来企业要持续经营，还应该拥有什么样的初心和精神，和第一张纸对照后，思考还有哪些差别，有哪些差距，下一步该如何做？

 

这里面还涉及更深的思考，创始人不仅要关注企业精神，还要关注家族精神、接班人精神，如何做好取舍，如何做好平衡？这些都是难以回避的话题。

 

现实经营管理过程中，创始人往往还面临着拷问，我创办的企业灵魂/精神正在消失或者已经消失？当我创办的企业灵魂/精神遭受严重伤害时，是不是会重返企业修复它？

 

坚持和守护卓越不凡的灵魂/精神，不仅是企业增长的秘诀，更是走向伟大的秘诀。

 

第三步、向团队“求”，立军令状。

 

文化即变革，任何的变革，要想获得好结果，都不是轻轻松松就能得来的。

 

建议创始人以文化驱动项目试点为切入口，以项目管理为组织方式，以“承诺书”“军令状”为变革强烈姿态，推动文化驱动项目。

 

实施中，有两种具体操作方式：一种就是完全依靠创始人和内部团队自己来做，还有一种就是借助外部专业第三方咨询顾问的力量联合做。

 

对于文化变革需求强烈的企业，特别是过亿元营收的中小企业，建议可以联合做，一方面借助专业咨询力量可以少走弯路少犯错误，另一方面也能够引领和平衡各自关系。比如，我们团队正帮助一些企业导入方太文化、华为文化、稻盛哲学等。

 

第四步、向企业“求”，建立模式。

 

文化即“神经”“血液”，文化变革不仅在于一个部门，更在于全体部门和人员，这样才可能形成更大程度的同频共振。

 

别人的文化模式再好，也只是别人的。自己创造的文化模式，才是自己的。

 

建议创始人在文化变革实施中务必善于学习和总结，在实践中总结，在优化中实践。

 

这个模式的建立，不是1年、3年，可能是10年、20年，甚至更长时间。

 

只有自己企业文化模式不断创新和升级，企业才可能更有活力，企业永续经营才有真正的保障。

 

因为只有文化才可能生生不息，只有文化真正驱动组织变革，企业才可能有未来。

 

今天，我就和大家先谈到这里吧，我们下次再会！