作为创二代的总经理，十分主张在公司内部搞全员激励绩效模式工作，但作为一代的董事长却总在提出为什么要搞这个事情。

 

一代的顾虑或担心主要来源于以下方面:

 

第一、之前的重大产品质量报废还在间断发生，相比实施前好像没有改进。

 

第二、之前的存在的家族成员冲突、不作为，实施后，这些状况还是没有改观，一遇到矛盾，还是需要自己出面来摆平。

 

第三、更重要的是，实施后，公司的整体业绩好像没怎么提高，比如产量相比之前好少了、每月销售回款也较过去少了。

 

总之，一代看到的，即使实施全员激励考核模式，效果不明显，还不如不搞呢。

 

 

那创二代的总经理为何坚持搞这个全员激励考核，而且花费了咨询费，力求实施呢？这里面主要有几个重要的诉求：

 

第一、一代带领企业，交给创二代自己前，企业缺乏类似激励考核的基础规范，缺少规范，自己很难管理这家企业持续走下去。

 

第二、过往，一到年底发奖金，一家人就发愁，这个发多少，那个发多少，全凭个人感觉和情感，最后即使发了，一家人也心累；更重要的是，每年员工涨工资，都希望自己涨的多点，为什么，还不是因为没有员工平时的工作表现的评价。

 

第三、想通过全员激励考核模式的导入，暴露问题、分析问题、解决问题，从而持续改善整体管理水平，从而促进企业经营能力提高。

 

 

看起来一代董事长的顾虑或担心，以及创二代总经理的诉求，也是合情合理的想法和诉求，为什么推进过程中，各自的表述上有那么大的差异呢？在我看来，主要原因是：

 

一方面，创二代总经理和一代在这个模式导入过程中的思想共识还不足。

 

一代希望看到的是尽快能够抓住重点突破，取得实效，比如业务突破、生产突破、人员管理上突破、采购管理上突破等；可是二代认为，这是个过程，不能太急，而且过去在这方面欠账太多，比如业务结构不健康、生产凭经验、人员不规范的惯性等。

 

另一方面，即使推进模式导入有半年了，但总是难以闭环，实施后的总体变化，总经理缺少和一代及时沟通报告进展。

 

结果是一代想自己的，二代也想自己的，都难以站在更高的层面去思考、理解这个不一致。

 

更为重要的是，一代和二代只想从管理或经营角度去看待这个模式导入，而真正缺少从变革角度去推进这个专项。

 

一旦涉及变革，就会触动过往利益平衡，就会改善过往过多凭经验做事的习惯，这不仅短期对企业有利，也是对企业持续经营有利，更是对二代总经理驾驭这家企业有利。

 

 

下一步，创二代总经理该如何更好寻求一代董事长的重要支持呢？在我看来，有以下几个方面：

 

第一、总经理投入更多精力，在咨询老师的辅导下，将自己涉及到要做的事项“清单化”，快速形成闭环。

 

按照全员激励考核模式实施流程，将时间点、内容点、责任人、工作方式等列成责任分工清单，清楚自己的角色和工作内容，避免推进过程中自己的工作遗漏，造成工作实施缓慢。

 

第二、总经理要学会指导人事行政部撰写“月度全员激励考核分析报告”，并组织召开月度绩效分析会。

 

这有几个好处：一个是深度剖析月度经营管理绩效状况；还有呈现模式导入后的变化，鼓舞员工士气；还有可以将以报告形式报备董事长，使他更好了解这个变化的过程，获得更多理解和支持。

 

第三、在做季度绩效分析会时，总经理可邀请一代列席参加，感受这个前后变化的过程。

 

甚至，有的时候，就是总经理自己有个别难解决的问题希望董事长看到，从而获得董事长理解和支持，并得到彻底解决，比如多年在管理岗位的家族成员去留问题等。

 

第四、总经理要强化变革思维，以变革意志和方法来化解模式实施后出现的各种新问题。

 

变革本质是利益的重新调整和平衡，也考验总经理对这场变革的坚定性和勇气，不进则退。

 

不能因为少数几个人的不作为而影响大局，该动刀子时就主动出手，建立起不达目的誓不罢休的气势。

 

这时候可能董事长之前有的顾虑和担心也会大大减少，因为他看到创二代总经理敢于担当，那还有什么理由不全力支持呢。

 

这也可能，就是我们常说的，自己强了，别人可能就弱了；自己弱了，别人也就可能强了！