从团队企业家精神这个角度来分享
今天我给大家带来的这个分享主题是高层团队赋能，小标题是从一个高度到另一个高度。为什么说从一个高度到另一个高度呢，第一个高度指的是创始人个人企业家精神，另一个高度就是指的是高层团队企业家精神。所以今天的主题，我从团队企业家精神这个角度来分享。
为什么有这么一个主题的出现呢，第一就是近半年时间，跟企业家打交道过程中，在企业做咨询过程中，在做一些企业内董会的过程中，我发现越来越多的企业关心团队赋能这个问题。再加上呢，前几天在北京，在北大平台和郑敬普老师一起录制有关家族企业传承对话节目期间，和郑老师的沟通时也重点谈到了这么一个话题。所以我觉得这个话题可能有共性，今天就来分享给大家。
那我们来看，为什么这个问题变成了共性，我在众多的事例当中选取三个事例，大家一起来看一看。
第一个事例，就是其中有一家企业创始人，我们在交流的时候，他说这个公司的战略，因为从去年开始用了大半年时间内部进行了梳理已经明确下来，但现在的问题是，今年、明年、后年，这是战略的执行期，他希望是内部的高层团队能够更好更快去执行这个战略。这是这个创始人非常关心的这么一个问题。
那第二个事例，是我在做这个内董会的时候，这家企业的创始人提出来了，他说这家企业战略也是有的，现在更多地是希望高层团队能够把他的战略执行下去，能够把更多的能量赋能给下面团队，但是团队觉得这个战略不清楚不清晰，这个问题当时就提出来了。
那第三个事例，就是这个民营企业也是做了二十多年了，那在行业内做的也是不错，但是面临着企业新的发展，也面临着行业新的这种商业变化，创始人提出来要订新的战略，但是在内部在高层团队就出现了不理解不支持，这个创始人也比较苦恼。
那从这个三个事例当中能够说明什么，能够看到一些什么样的共性，我觉得一个非常重要的说明就是什么，就是创始人和高层团队实际上这种差距在拉大。
差距的拉大，我们来看拉大在什么方面，第一个就是大家对这种自我内心的清醒认识上面这种差距在拉大。另外就在战略认识的重要性上面大家的差距在拉大。还有，就是有关战略的执行的速度节奏上面方法上面差距在拉大。这种差距拉大一个直接的结果就是痛苦在增加，创始人越来越变得着急。
我不知道针对这样的事例。我们今天在听的企业家朋友或者我们的高层团队成员有没有这样共性的地方，有没有在自己企业内部也碰到这样的问题碰到这样共性的问题。
那这种差距在拉大在扩大，造成创始人又新增更多的苦恼，为什么会这样？
我个人觉得可能有三个方面。
第一呢，我觉得当创始人这种革新遇到了高层团队一定的守旧。这是为什么，会苦恼。那我们说的创始人一定程度上具备了个人企业家精神，一直在企业的发展过程当中如履薄冰，战战兢兢。但我们说可能高层团队当中的有一部分人在打破这种旧的思维旧的做事方面可能比较难。所以我们说的这种差距背后可能就是革新遇上了守旧。
第二个呢，我觉得可能当激情燃烧碰上了这个激情的熄火。这是我们发现创始人在面临着重大转型和变革过程当中，他的心，他的激情，始终是燃烧的。但是有时候我们发现一些创始的创业的高层团队，一旦企业发展到一定程度自己的激情慢慢就减弱了。
还有呢，我觉得可能是因为这种角色路径的依赖造成的。就是当时间赶上了路径。我们发现，创始人一直在做着创始人该干的事情，高层团队因为分工也一直在干着自己的事情。特别是一些创业的元老，时间一长之后，大家的分工越来越细、分工越来越明确。虽然我们说一方面，分工后效率会增加，但另外一方面我发现分工后每个人的角色路径依赖不断被固化，结果就是造成了这种相互之间的差距越来越大。
那从上面我们到底证明了什么呢，某种程度上证明了个人企业家精神在企业内部慢慢失灵了，不好使啦。
如何来缩小这种差距，有几个方面的路径可选择？
第一个呢，就是创始人继续苦自己。这个怎么说呢，苦自己，因为难以变革，难以调整，难以缩小这种差距。创始人只能什么，只能放慢这种脚步。在自己能容忍的底线内，在自己的这个底线下去做这个事情，所以我说这个路径就是继续苦自己。
那第二个路径呢，我觉得就是着急伤害团队。因为着急，着急了，有可能就会犯错误，就会做错事，太着急就会伤了团队。因为觉得外部的环境越来越严厉，外部的商业机会就在眼前，如果不变，如果不动可能就没有机会了。所以创始人可能就会在内部快速的动刀子，快速的换人。动刀子，换个新人的方式什么来缩小这些差距。
那第三个路径呢，就是大家一起来改变。创始人因为要发展，因为要变革，因为要企业的持续发展，所以不得不或者说从内心去改变自己。在改变自己的过程当中怎么就是更好的去影响带领高层团队去改变。也就是我说的大家一起去改变。
但问题来了，不管选择哪个路径，哪个路径确实会很考验我们创始人的见识和胆识，以及变革的决心。从我观察到的人看就第一种路径，其实是占一半以上。那选择第二种第三种可能赚了小一半以上啊。其中，特别是第三个路径就大家一起来改变，确实目前选择这种概率还是相对比较少。
我其实也很想听听今天我们其他企业或者在群里的企业家朋友，你在面临的这种痛苦的时候，面临自己和高层团队这种差距的时候，你会选择哪个路径呢，你会选择哪条路呢，来改变和缩小这种差距。
团队企业家精神要修炼，比单个创始人的企业家精神要难得多。
我前面一开始说到了，高层团队赋能，就从一个高度到另一个高度，更多地是从个人企业家精神逐步过渡到高层团队企业家精神。团队企业家精神在企业越浓厚，我们说这样的企业就会变得更加优秀或者更加卓越。
那可能有朋友问了，高层团队企业家精神到底是什么。我觉得也不神秘，就是什么，就是有这么一个高层团队跟创始人一样不害怕风险，和创始人一样不害怕担当和责任，也不会计较过多的个人利益等等。这样的精神，我们从一定程度上可以说是高层团队企业家精神。
但是从我观察来看，就团队企业家精神要修炼的好，要能够真正建立起来，确实比单个创始人的企业家精神要难得多。为什么会难的多呢，可能有几个原因：
第一个原因呢，就是在心理上。我们的高层团队不相信自己也可以什么，也可以成为具备企业家精神的人，自己也可以通过努力成为具备企业家精神这样的人。
那第二个原因呢，可能是在意识上。因为我们长期以来这样的意识被固化了，总觉得创始人的事情，不是自己的事情，也不是自己需要去关心自己需要去做的事情，只要把自己分内的事情做好就行了。
那第三个原因呢，在方法上。因为大家发现原有的方法，不好用了效果差。那又要去找到新的方法，新的方法需要花时间需要费心思。
所以发现，就是我们说真正要去修炼团队企业家精神，确实要单纯比创始人个人企业精神修炼要难得多。
但不管怎么个难法，我们说的团队企业家精神要试图去实现这样的目的。比如说在心上能够齐心，要有一个声音出去，要有统一的目标，要有一个完整的团队等等。
培养高层团队企业家精神有哪些方法？
尤其有企业家朋友可能会问我，也知道高层团队企业精神有价值，我也希望能够这样做，那到底怎么做呢，有什么样的具体方法呢，我在这里提几个主要操作方法：
第一个呢，我觉得就是团队觉醒。不管是创始人要觉醒，我们的高层团队也要觉醒。我们说改革开放初期，我们发现大量企业都是一个创始人在发挥作用，我们也可以把它理解这1.0时代。那经过五年十年的发展之后，发现单靠一个创始人这样的付出不够了，需要什么，需要有一个团队跟着创始人一起去打拼，这也就我们可以理解为的2.0时代。那到了现在这个时候大家发现1.0、2.0这样的方式方法越来越累，操作起来效果越来越差，那怎么办，我们就要进入到3.0的时代。3.0的时代就是什么，就是创始人和高层团队共同学习的这么一个时代，需要创始人和一群高层团队共同去努力，共同去创造这种企业家精神，共同去实现心中的使命愿景。
但觉醒我们说说简单，但真正要做起来确实不容易，因为这种不容易背后我们说的来自于更多地是情感因素，来自于更多的是我们利益的纠葛，如何在这个过程当中能够真正从心底里心上我们去改变他，从心上真正去相信每个高管每个人其实都有这样的潜力。如果内心真正想要，真正觉得这是有价值的东西，就会在内心爆发出来。所以这时候大家会发现，做起来结果就会不一样，效果也会不一样。
那第二个方法呢，我觉得就是陪护。我发现不少的创始人，他们其实都在抱怨。说为什么呢，说团队不理解我，说团队不认同我，说团队不支持我不。总是从别人的角度，总是从团队的角度去，找问题找原因。但却没有从自己的角度去找，我自己到底付出了吗，我到底付出了多少，我的付出团队认可吗，我的付出团队能够接受吗。所以我提出了要修炼团队企业家精神，作为创始人来说一定要花时间去陪护我们的高层团队。当然陪护不是过度的呵护，陪护更多地就是帮助高层团队一起去克服团队的不足，然后从团队的身上去看到他们的优点指出他们的不足的地方，努力地把他们优点用好，把他们的不足给管控好。
我觉得第三个方法可能更重要也更好操作，那就是共创。因为团队企业家精神不是强调个人英雄主义，而是更多地强调团队集体英雄主义。所以在共创这个方法上面，我通过了私董会、微咨询的这种方式帮助了不少的企业不少团队，在这个过程当中逐步在企业内部建立起这样共创的氛围。
特别是企业内董会这种共创方式，我觉得更容易建立起高层团队的企业家精神。为什么那么说呢，因为我们发现个人的企业家精神强调权威，从一个点发出信息。那我们内董会的共创方式，更多地强调平等去权威，发挥每个人的作用功能。
我不知道，群里到底有多少企业家朋友，参加过私董会、内董会还有其他的类似于共创这种形式方法，我也很想听听大家对这种共创方式对个人对团队的影响。
而且为什么一直我会建议大家尽可能去用共创的方式，去持续修炼我们高层团队的企业家精神。大家发现过去单纯的这种学习方式，因为缺乏必要的程序缺乏必要的约束，大家不愿在公开这样的场合，把自己内心的想法真实的袒露出来，但共创这种方式恰恰能够营造出这样的氛围。
当然，培养高层团队企业家精神的方法，还有包括领导力建设等等其他方法。因为时间关系我不可能一一列举，其实每个企业家每个创始人，我相信还都有他自己的一些方式方法，也都是可以去尝试去做的。
不管你用什么样的方法，更多地是什么呢，需要通过这样的方法去识别高层团队真正的内心世界，去真正的达成团队的共识。不管是从战略到执行到其他方面的共识，最终实现什么，同频共振，让这样的高层团队的企业家精神在企业内部生根发芽开花结果。