今年以来，辅导过的客户中有几家都没建人力资源部。有的是过5000万产值的，有的是过亿元产值的，还有的是几个亿的。你的企业有完整的人力资源部吗？

 

有人会奇怪，怎么可能！其实一点也不奇怪，还很正常。

 

理由有两点：第一是人力资源部的功能被老板兼着，老板是企业首席人力资源官。

 

追根溯源可能是老板创业以来为了省钱，就自己辛辛苦苦做了这些事。

 

这种情况，一个重要不足，就是老板善于抓重点，但人力资源体系迟迟建立不起来，一来老板精力有限，二来老板专业体系缺乏。

 

第二是人力资源部的功能分解给了其它部门负责人，特别是制造型公司一般给了厂长，在人事权上得到老板充分授权。

 

但这种情况，有一个重要弊端，就是厂长有一些经验，但缺乏专业性。

 

一旦创二代介入企业内部管理，难以凭自己经验管理企业，同时也不得不面临企业精细化、规范化等需要，在这个过程中，一代二代如何共同推动人力资源部的变革，主要有三种选择：

 

第一种，一代主张二代从人力资源体系的某个重点突破。

 

在一代看来，善于抓住重点突破，远比一五一十从体系建设要有效的多。

 

第二种，二代坚持要建设人力资源体系，一定要一个模块一个模块都要建。

 

在我看来，二代坚持这么做，一个重要原因是二代管理实践不足，识别重点不容易，只有健全体系，才会心里放心有踏实。

 

第三种，一代二代折中妥协方式，即在围绕人力资源体系健全的目标之下找到最先重点突破的切入点。

 

当然，健全人力资源体系，有个重要的前提是先物色一个人力资源部主管这个人。

 

不管是总监、还是经理，甚至主管，先物色哪个角色，取决于一代二代对这个岗位的定位，或者更重要的是可以看到一代二代对变革的投入坚定和对自己决策的信心。

 

我的建议是，对精细化、规范化管理需求迫切，又有一代二代的变革底线，直接物色人力资源总监，超配一步到位，这样的人才不需要自己慢慢培养，直接和一代二代共同推动变革。

 

当然，对于承受变革不足，害怕引进人才后管控不力的，还是先降低变革预期，先引进一名经理级的人员，逐步熟悉积累后推动变革。

 

在咨询辅导和交流时，我发现，如果二代已被任命为总经理，一代又很明确自己董事长的角色，真正放心授权，二代组建自己的团队有几种类型：

 

第一种，二代为主，一代幕后辅助。

 

不管二代如何组建自己的团队，一代只在背后做支持。

 

二代一旦遇到组建和管理团队有困难，一代董事长尽全力扫除障碍。其中，董事长更多扮演定战略、辅助组建班子、参与机制设计、指导纠偏等。

 

第二种，二代为主，一代幕后辅助，第三方专业咨询机构支持。

 

由于二代自身管理实践和专业不足、和一代在一些变革思路和方法上有不同等，这些问题的改善，少不了一个独立专业第三方。

 

这方面，二代也有三种选择：第一、自己先在企业物色相关人才，先自己推动变革，遇到问题后临时咨询第三方；

 

第二、聘请第三方作决策顾问，定期对变革中的重要事项参与决策、提供决策建议；

 

第三、聘请第三方作专业设计+决策顾问，定期内对某些专业模块进行专业设计，如绩效考核与薪酬、激励机制、骨干人员培养等，同时在此基础上发挥决策顾问角色。

 

尽管，创二代在推动变革中有多种选择，但实际过程中不会那么容易，需要创二代真正担起责任，用好资源，坚定信念，才可能获得自己的变革预期目标！