在一次私董会活动上，有成员提出“企业发展多年，新老管理者难以融合，怎么办”。

 

为了创新，想引进新员工新人才，可一旦引进来后，原有管理人员就会找各种理由说不是。

 

比如：新员工为什么要给那么高的工资，这钱还不如给我们呢；新员工心不踏实，心沉不下来，难以与公司融合；新员工忠诚度不行；新员工不懂得谦虚不懂得尊重老员工；等等。反正就一条，新员工不行，还得靠我们老员工。

 

跟随公司10来年的老员工老管理人员，确实在过往的发展中作出贡献，既有经验更有忠诚度。

 

但企业要持续发展，未来5年10年，有些老员工有些老管理人员必然要换种方式，这个是常识，不以人的情绪而改变，也不会因忠诚而改变！

 

另一种常识，新的一代优于原有一代，这是不变的道理。

 

但是一旦触及某些老管理人员的固有思维，行为方式的不一样时，就会表现出不接受不认同，甚至出现冲突或极端行为。

 

这主要可能是原有个人管理权威受到挑战、原有的利益平衡被打乱，原有的管理岗位可能会被替代等综合因素之下的自我保护的人性使然！

 

 

从老板角度来说，如何促进新老管理人员融合，或者如何打破老管理人员的这种阻碍？为什么融不起来，为什么打破不了？主要原因有几个：

 

第一个是短期看老管理者确实解决问题能力强、忠诚度高。

 

一旦老管理者反对，老板也不想引起冲突，也会顺其自然。

 

第二个是老板野心不坚定。

 

一旦现有资源可以支撑企业发展，新资源的导入也就缺乏动力和意愿。即使有时候看到老板表面有野心，但这不是真实的野心，坚定的野心。

 

第三个是体系机制不健全。

 

规上或过亿元企业，还凭经验在管理，还凭情感在管理，绩效考核机制不健全不完善甚至还没有，真正凭业绩凭真本事的依据缺乏，导致管理出现真空地带，给老板决策带来困惑。

 

第四个是人力资源体系特别是人才战略缺乏长久谋划。

 

我看到的一些企业，为了省成本，连一个人力资源部门的设置都没有，有些虽然有部门但人员配置极弱。这个体系成为企业阶段性的发展瓶颈。

 

第五个是人员培养体系的文化和方法欠缺。

 

管理者培养人员是天经地义的义务和责任，缺少这样的文化氛围营造，也缺乏专业的培养方法。

 

总之，这些原因背后，其实就是因为老板缺乏长远眼光更注重短期得失，还有就是这种融合或者难以打破是因为老板利益损失痛的不够。

 

 

从老板角度，如何真正破解？我建议这些方面可以重点发力：

 

一是重点突破。

 

基于发展意图、目标需要，重点突破在哪里，就在哪里下手，如改变设计研发，就集中精力力量引进培养使用人才。

 

同时在这个阶段最好成立专向落地小组，老板要领导这个小组，投入更多时间和精力，直到有阶段性成果出现。

 

二是以大化小。

 

老员工老管理者这个群体当中，如从变革角度，可分为三类人群：认同改变的，模糊的，反对的。团结认同改变的，争取模糊的，限制或转化反对的。

 

三是持续做思想工作。

 

思想不统一，合力不强，想改变现状不易。不少企业老板像唐僧，尽管做了不少思想工作，但管理者和员工疲惫了，左边进右边出，有的甚至都进不去了。

 

做思想工作一靠仪式，二靠老娘舅。任何改变，要有仪式，如重视新人才培养，可设一个伯乐雕像。这既是仪式，更彰显老板的决心和态度。外来和尚好念经，特别是专业独立第三方，以无形有形促原有管理者的改变，如以改变为主题的集中训练等。

 

四是嫁接必要的机制和体系。

 

重点是完善或细化目标体系，建立或健全人力资源储备体系和计划，建立或优化骨干人才培养体系和计划，建立或优化管理者的绩效考核，分批分阶段实施股权激励，设立退休退出福利保障制度等。

 

这些体系、机制和计划的设计，可以招聘“超配”人力资源总监或副总，也可以适度借助专业第三方外力，这取决于老板的决心、习惯和认知！

 

五是老板自我修炼提升认知。

 

商业取胜的关键是认知上的差异，老板修炼的重点是立志、勤学、反省、责善，并践行知行合一。

 

老板的格局和境界决定这个企业格局，企业的瓶颈就是老板的瓶颈，老板不突围，不自我修炼，别人能解决的问题，老板你就是解决不了。