走进“李宁”的“书房”
2002年年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。实现体育专业化的发展战略，首要需要的营销资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴的行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才的大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它把公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一 。LDC通过五个方面，帮助员工学习。从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。而李宁公司所说的国际化，是指视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化，而不是片面强调国际面孔和经验。
在企业文化的学习发展方面，李宁公司推出了“李宁文化大使”，这是李宁公司的一个专有名词，由一群深刻理解和热爱李宁文化的自愿者构成，其数量逐年递增。文化大使的职责是参与文化的分享与交流，无论对内对外，发挥行为标杆，榜样的力量，带动其他同事参与文化建设，自发用文化理念影响公司外部的利益相关者。
针对李宁公司发展所需要的最为急迫的人才，李宁公司LCD推出了“火线培养人才计划”，这个计划引入三种最新的人才培养方式。1.行动学习；选拔具有管理潜质的人才，通过行动学习项目的促进，融入组织文化氛围、解决自行选取或指定的业务挑战（流程、产品、技术和业务等），尽快顺利完成所选任务工作、进入领导角色。2.自我管理和领导力的教练辅导；采用小班（10人以内）、分阶段的教练辅导计划，以及上级参与的三角辅导模型，帮助关键的管理团队成员掌握自我管理和领导能力。3.导师计划；从上至下，逐步建立起导师制度，每名管理者将对2～3人进行阶段辅导，2005年先从总监做起。
“火线行动”学习项目是李宁公司培育后备人才的专项学习项目,更确切地讲“火线行动”学习项目开辟了公司后备人才培育的高速通道。“火线行动”项目是围绕公司实际问题，挑战，事件或任务进行的。同时通过外部专家方法和工具的传授,内部高层的支持,项目成员间的配合并调用适当的资源,最终达到个人学习成长和项目完成的双重收益。
“火线行动”项目的目标群体是必须面对企业环境变化,管理项目,或需要提高管理技巧和社会活动能力的管理者或潜在管理者，这些人员乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战,并愿意从不断学习、反思、再学习过程中更新自己的知识,并行之有效地运用到实际工作中。
“火线行动”项目的产出结果是建立跨组织及跨功能的合作；尝试用不同样的方式去解决一些慢性/重复性问题；知道如何领导和参与团队分享；发展高潜能员工；人才保育/维系。
“火线行动”项目一般来说持续2～4个月的时间，要经历学习-行动、行动-学习这样一个反复的数个周期，才得以结束。