质量可能不是你所想象的东西。在我看来，那些拿起这本书的人当中，无疑会有许多人希望它能包含一套单纯的信息，能够帮他们澄清所有的质量问题，并且能够一劳永逸地加以解决。或许他们希望能看到这样有智慧而又一针见血的句子：“质量是芭蕾舞，不是曲棍球。”
我衷心希望它能够如此。可是很不幸，质量管理工作并不是那么简单；当然它也不是那么困难，只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。质量管理问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以困难，是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。
自以为是
要想对质量或者其他复杂的题目，做有意义的讨论是很困难的，除非我们能够对一些基本的错误观念，加以探讨和改变。愿意采取这个步骤的人，通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难，或者是对改进有兴趣的人。在过去多年中，我跟许多运营部门的经理有过数百场的讨论，我可以很肯定地说，他们对于质量的兴趣，跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。
如果你能有机会对那些愿意倾听的人（不管他们的动机如何）解释质量问题的话，你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。
在讨论质量问题时，我们所面对的是“人”的问题。本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观念，便是基于这种思想。每一家公司执行业务的是人，不管这家公司是一个铸造厂或一家旅馆，每一位员工都执行一项个人的服务，而这项服务乃由管理层向他确认、描述并交派给他。如果这项服务的架构和执行正确的话，那么这家公司的运营就应该能够成功。这对于任何产业和任何技术均适用。下面各章中所叙述的各种方案，让你能够有计划的方式，来处理这些例外问题。要能够以最实际的方法，来了解这些方案以及质量本身，我们有必要对大部分从事管理工作的人所经抱有的5 个错误观念加以探讨。要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题，大部分都是由于这些错误的观念所引起的。
五个错误观念
1，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
2，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
3，认为有一种经济质量（economics of quality）的存在。
4，认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
4，认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
5，认为质量问题的根源在于质量部门。
第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
质量这个词常被用来强调事物的相对价值，因此我们会下面这样的词汇：好质量、坏质量，甚至于像现在流行的冠冕堂皇的“生活的质量”。所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的话，因为每一个听者都认为说者对这个词的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，人们常常陶醉于高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么我们要把质量定义为“符合要求”的原因。因此，那些高谈阔论生活质量的人，必须把生活这两个字用确定的条件加以界定，比如收入、健康、污染的程度以及其他可以衡量的各类项目。只有在这些条件都以定义和解释之后，衡量生活的质量才是可能和实际的。
这一点在企业经营上也是一样。你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。在这本书内，从头到尾只要你看到质量这两个字，就可以把他诠释成“符合要求”。（田：质量就是符合要求，不是好）
如果一部凯迪拉克汽车能够符合所有凯迪拉克公司的要求的话，那么它就是一部有质量的车子。至于这辆车子是否豪华，要用确定的规范加以清楚地说明，比如车子是用地毯装潢或者只用橡胶踏垫等。下一次你若碰到有人说某人、某事或某件东西的质量很差劲，你就要质问那个人：“什么是质量？”一直到你能够确定他的意思时为止。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
事实上，质量完全可以用最古老而且普通人尊敬的衡量标准----冷酷无情的金钱----来加以衡量。对于事实的无知，使得许多管理者排斥质量，把它视为是某种无法管理的东西。他们认为质量就是善，并且把时间只用在情绪性的讨论上，使得管理层无法采取明确而且合理的行动来获得质量。
质量是用质量成本来衡量的。正如我们所说的，质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%～20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%在质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。
你应该建立一套衡量的标准，以便明确质量的总成本，并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。这些衡量标准应该予以公开展示，以便所有的人都能看到它们。之所以这样，就是因为它们能为进步和改进提供清楚可见的证据，并且能为成就提供赞赏。衡量标准是很重要的，因为人们喜欢看到成果。（田：用金钱来衡量质量成本，则可以定量。）
当然有些人会认为某些工作就无法衡量。对于这些人你一定要问他们一个问题，那就是他们如何知道量才适用，如何辨别哪些人应该开除？哪些人应该予以奖励。如果你需要做的话，任何事情都是可以衡量的。
第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economics of quality）的存在。
管理者对于质量之所以没有采取行动，最常见的说法便是：“我们的业务性质不同”；其次，则是经济质量不允许他们这么做。他们真正的意思：他们做不起这么好的东西。这可以看出来他们其实不了解质量这个词的意思。如果你进一步逼向他们，他们会讲一些自圆其说的理由给人你听。说有一个设计者由于坚持加上某一个豪华零件，以至于整个产品根本卖不出去。这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的，那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求，这些都是成熟质量方案的一部分。我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，经济质量是没有任何意义的。（第一次就把事情做对总是比较经济的。）
第四个错误观念，便是认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
我们几乎找不到哪一本商业杂志，其中没有文章述及工人水平低下和装配线质量的差距。很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时，能够强调现在工人的工作精神大不如前。事实上，工厂的现场工作人员跟以往一样努力，而且比以往更有生产力。他们所造成问题，比他们的白领同事要少得多。
事实上这只是一个记录角度而已，中上经济阶层的犯罪率并不比低阶层的人要少。有些昂贵的犯罪案，比如利用计算机犯罪由受过良好教育的人所犯的，然而大多数人却认为贫民窟所产生的罪犯比较多。（偏见）
负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。不幸的是，的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本。工厂是一个很重要的地方，然而，工厂内的人对于防止问题发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。你将会发现：我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。（田：客户需求的了解，产品设计相比于生产工厂对质量、成本等的贡献更大。）
第五个错误观念，是认为质量问题的根源在于质量部门。
很不幸，大部分的专业质量人员都认为，他们应该为他们公司的质量负责，因此这一个观念的确根深蒂固的。然而，那些坚持为公司质量负责的质量管理人员，其阵亡率如此之高，那倒是一件值得我们深思的事。那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人，可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹；他们应学习用“出处”来为问题命名，比如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则，他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。
质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法，来衡量产吕是否符合要求；应当清楚而客观地报导结果，应当身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如，零缺陷、确定质量以及本书内所描写的其他方法），而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确方式。（田：质量是每个人的职责，其态度、过程和相关结果应该被公开清楚地展示/监督，在此种情况下，质量人员可以致力于宣扬正确的质量观念，改进方法，辅导及监督。）
这就是现代质量管理的主要弱点所在。那种想要积极参与公司产品或服务的创造、生产、营销和管理的欲望，几乎是无法抗拒的，然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性。一旦努力被打了折扣，他就很难再恢复到最初的状态。
如果你在现场制定了“暂时性的”规定，对谁都没有好处，所设定的规范不是被人遵从，就是被人拒绝。如果我们不需要某项标准，而客户也不需要那种标准，那么你就必须把这种标准正式地加以改变。标准一经设立，整个系统从头到尾就必须遵从，每一个步骤都必须符合这个标准。（田：制定的标准在修改前必须遵从，有问题应再修改。）
质量是芭蕾舞
让我们言归正传，质量管理能为公司做些什么？每天成千上万的人搭乘数以百计的飞机飞往几百个城市，在没有特殊情况发生的前提下，这些飞机都会按照计划如期地起飞和抵达。飞机上供应了餐点，也放映电影并提供饮料；有暴风雨的话，也能侦测出来而加以避免，另外航空公司还提供了许多个性化的服务。你搭乘商业飞机，比坐在家里还要安全。（田：因为飞机驾驶员和空中服务人员在飞机上同甘共苦。）
然而，让我们假定在同样的情况下，飞机驾驶员和其他的空中服务人员都不在飞机上，而是在别处的办公大楼内，利用遥控来驾驶和管理飞机。假定他们先下命令给下属，然后由下属再将这些命令传送给飞机上的自动航行设备。
突然，飞行状况有变。在当前的制度下，驾驶员与你同行，如果飞机失事，驾驶员会和你一同摔死。所以，当驾驶员的命运和乘客的命运一致的时候，他一定会仔细注意每一项细节。然而，如果驾驶员是在办公室来控制飞机的时候，飞机就算摔毁，驾驶员也仍然无事。驾驶员可能会在飞机失事之后受到调查，然而到底是驾驶员、他的下属或者整个系统出了错，还是搭乘飞机的乘客之一犯了错误，可能是永远无法搞清楚的事。（田：这就是某些行业产品/服务的状况，因为组织没有与客户同命运，出了问题后客户很无奈，同样的问题不断。）
如果你要在这样的情况之下去旅行，你当然希望确定每一项计划、每一个控制以及每一样考虑都经过测试、控制及审核。你将会要求飞行过程的每一个层面都由最能干和最专业的人员来管理，并会要求确定每一件事都做到百分之百正确，而且是从一开始就做正确。
质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
质量管理是必须的，因为今天的世界没有一件事情是简单的，虽然过去曾经很简单过。我们复杂的商业世界就像那些用遥控来飞行的飞机，所有的指令都通过层层的下属来执行。真正控制活动的人是坐在办公室、实验室以及其他一些遥远地方人。管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低。
虽然基层的人可能使事事更加恶化，可是他们对于改进产品或服务，确实无法提供很大的帮助。因此，你会奇怪，为什么我们会对基层的改进给予很大的关注，而对于经营和管理层的改进却很少注意。若要能够实际达成有效的质量管理制度，那么就必须自上而下开始。