一切调查的结论都是基于现象与参照标准之间的逻辑比对。至于逻辑的过程，因技术设计要求的细密程度可简可繁。能力素质调查亦概莫能外：将优秀者与一般者在完成某项任务时表现出来的行为差异作为能力调查的核心。优秀者是参照标准，一般者是现象，差异是经比对后所要的结果。其比对的逻辑过程至简如头脑风暴实现，至繁如BEI行为事件访谈编码完成。选择什么样的方式实现，则需了解能力认知的客观条件及可以满足的调查方法。
一、 能力认知的客观条件。
关于我们对能力的认知，由于其客观隐蔽性，绝大多数人的认识多处于经验性感知大于理性判断的阶段。为什么呢？我们熟知的冰山模型已告诉我们答案。我们最需要了解的是冰山以下的能力素质，它潜藏得深，不易被发现，就好像一个销售高手，他对如何取得成功销售有着近乎本能的判断，但是若需要他概括性地表达出来，就比较困难了。因为这一经验式的认知，当他需要通过语言，并且经高度提炼地表现出来，一定要运用特定的词汇即概念。而“概念”是随环境、时代的变化而变易的，同时也随每个人知识经验的积累的变化而变易。所以，当我们运用同一个概念进行表达的时候，并不表示我们所表达的内容（内涵和外延）也是一致的。相反，我们也可能运用不同的概念去努力诠释同一个思想。
那么以识别销售人员能力素质为例，我们要努力着去接近真相，去发现影响关键成功最具有普遍性意义的能力素质，就得必须具备两个客观条件：一是优秀的销售人员，即样本；二是规范而标准的表达，即概念。样本和概念是在能力调查过程中必须解决好的问题。
二、 能力调查的办法。
能力调查要解决好以上两个客观条件，构建的能力模型才靠得住。业界处理办法归纳起来通常是两条路线，这里姑且称为“编码法”和“锚定法”。
(一) 编码法
编码法是指经典意义上的能力素质建模，后来的很多变通做法大体上是从这种方法演化而来，这种方法十分严谨但失之繁锁，后来那些变通的做法大体是在严谨和简明之间寻求一个效益最可观的平衡点。
编码法在进行之前，事先是不充许有任何关于能力的主观判断，是空的，不然就会出现倒果为因的分析偏差来。它只有一个唯一的假定前提：一切关键成功的背后一定有相应的“行为”。它研究的是行为，关键行为。通过行为，诠释出能力素质要求来，形成一个固定、具象的标准，那就是模型。操作的流程扼要如下：
1、 建立调查样本。如调查为A岗位，则要在A岗位的任职者中分别找出10个最优秀和表现一般的成员，分为两组。（请注意，这个量的要求至少告诉你这样一个前提：A岗位的任职者至少不能低于20个，而实际操作要多于此数目才可能选择）
2、 移交样本名单。移交是保密的，能力调查的顾问事先不得知道那些是优秀，那些是一般的，这两组样本名单是打乱的。
3、 BEI访谈。能力调查的顾问也要分成两组，随机地将样本分成两组，分别严格按照访谈的结构、程序、技巧进行访谈。通常不低于两小时，访谈的同时要录音。
4、 转换文字。将录音如实地转化为文字材料。要求每一个访谈对象的文字信息不得低于一万字。
5、 编码。由能力调查顾问对自己访谈样本文字信息进行编码。将明显促进成功的信息提炼出来，形成独立的能力概念，并编上出现的频次，即某一个能力在一个样本BEI访谈中表现出被应用的次数。
6、 编码比较。两组能力调查顾问将各自编码的成果进行相互比对，重新比较、校验所使用的词汇，进行概念上的统一。
7、 形成词典。根据编码比对的结果分别对原编码成果进行调整。继续相互比对，直到两组调查顾问认知的统一。并对所有被确认的能力概念的含义进行描述（细点的还要做分级描述），界定每个能力概念的标准内涵与外延。
8、 样本比较。由样本提供方正式公布优秀组和一般组名单，能力调查顾问根据优秀组和一般组分组后的编码统计结果进行比对，如果比对结果有明显的区分则证明本次调查是成功的，模型可以使用。
通常一个岗位的能力素质调查做下来，大致需要二十个工作日。从以上流程可以看出这种方法的应用致少要满足三个条件：一是要有足够的样本选择量；二是资源投入上有这个准备；三是负责BEI访谈及编码的顾问要经过良好的训练和诚信的职业素养，不能做出倒果为因的事情来。这就好比春晚小品“一句话”的经典台词：你用谎言证明谎言，得到的一定还是谎言。借鉴于能力素质的调查，不可不察。
(二) 锚定法
相对于编码法的是“锚定法”。它与编码法恰恰相反，是事先确定了能力词典，词典对各能力均做了精要的定义，在既定的能力框架下判定某岗位能力要求的优先秩序。这种方法相对比编码法简单得多，适用的范围也广，特别对那些样本不充足的企业或岗位也能运用。在样本不充足的条件下，它结合了专家研讨法以应对。下面对操作流程及方法做简要地阐述：
1、编撰《通用能力词典》。设计的基本原则包括：
1) 易识别。能力族中的能力要项选择首先是名称与概念的通俗化，符合所设计企业的语言环境，符合绝大多数人的常识认知，能被绝大多数人常规理解。
2) 独立性。能力族中的能力要项应该是一个相对独立的概念，同时重点强调的是，它的所包含“能力”的内涵也应该是相对独立的，如：“执行力”，由于它是一个多种能力综合的概念，与其它能力有大量重叠，因此它就不被直接的纳入到能力要项中来。
3) 不重叠。能力族由多个能力要项组合而成，并服务于后期的统计分析和应用，能力要项之间的重叠就意味着在统计分析中影响度的稀释，在应用时也易混淆不清。
4) 完整。能力族要确保基本满足组织和个人发展的各个方面，有比较好的覆盖面。
5) 动态。由于文化、社会赞许性、概念变易、对象的认知等原因影响，能力族并非是固化不变的模型，应是一个持续扩充、筛选、调整、适应的过程。
2、成立专家小组。除调查目标岗位的优秀者3-5名外，调查目标岗位的主管上级、上上级、人力资源部、外部专家也要纳入专家小组成员中，总数保持在8-12名为最佳。专家小组成员的选择根本依据是熟悉该岗位的工作职责、工作重点，对该岗位如何高效地完成工作任务有明显的掌握。选择人力资源部和它的上级领导参与，是因为她们对该岗位未来的要求更为清楚，以使得在讨论的时候纳入组织战略的因素；
3、召开能力调查专家小组会议。首先是讨论目标岗位的职责与任职条件，形成清晰统一的意见后，比照能力词典项目，对调查对象应具备的能力进行一对一的优先秩序比较，最终确定优先秩序排在最前面的项目，形成最终的能力要项组合。思维的逻辑是：
1) 该岗位主要工作职责是什么？
2) 完成这项工作职位需要展开什么行动及行为？
3) 那些是区别出优秀者与一般者的关键行为？
4) 这些行为表现为什么能力？
这个过程充分结合头脑风暴的研讨模式，将每一位专家的意见纳入其中，以求接近本质的认识。由于卓越地完成同样一项工作任务背后所需要的行为，不同的企业环境是截然不同的，因此充分的讨论非常有必要，可以补充许多可能不为人知或经验之外的信息。所以规定相应的会议规则就很有必要，不要使一场会搞成“一言堂”。通常头脑风暴会议规则如下：
1) 基本原则：民主协商，集体决策，以理服人，谦虚谨慎。
2) 具体规则：
a) 无职务高低，平等讨论，唯理是从；
b) 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
c) 不讨论会议目标以外的话题；
d) 禁止批评，也不要自谦。反对的意见直言理由；
e) 彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下进行；
f) 遵循术语界定。《能力词典》是对各能力要项的术语界定，请严格按照所界定的概念理解，以尽量确保所有参与者应用概念的一致性；
g) 决策程序：
Ø 由顾问按顺序引导比对项目
Ø 民主讨论，提出比对结论
Ø 反对方提出反对理由，继续民主讨论
Ø 顾问对最终难以达成共识的项目提请举手表决，过半者通过
能力调查会议上如何有效地识别、选择关键能力的过程的一些运用技巧也有简繁的不同，以下介绍几种最常用的：
1) 排除法。就是逐项将能力词典中相对于调查岗位的要求最不重要的排除掉，层层过滤，最终保留小组讨论成员一致认为最重要的能力项目。
2) 选择法。分两步，第一步先让专家小组的各成员各自将认为最重要的能力项目挑出来（可限定一定的数量范围），然后汇总统计，按出现的频率排序；第二步则是引导专家小组对统计后的排序结果进行讨论，修正排序结果。
3) 比对排序法。该方法是引导专家小组对能力与能力之间相对重要性做判断，判断的结果形成排序，常用两两比对法，如图：
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横列比纵列重要=1；反之=0
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综合能力
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成就导向
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敬业精神
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积极主动
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冒险精神
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同理心
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包容心
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自信心
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公正心
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原则性
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责任心
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自律性
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忠诚度
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诚信正直
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综合能力
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编号
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31
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32
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33
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34
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35
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36
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37
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38
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39
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40
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41
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42
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43
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成就导向
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31
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敬业精神
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32
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积极主动
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33
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冒险精神
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34
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同理心
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35
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包容心
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36
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自信心
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37
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公正心
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38
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原则性
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39
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责任心
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40
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自律性
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41
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忠诚度
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42
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诚信正直
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43
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4) 职责六步分折法。如下表：
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第一步
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第二步
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第三步
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第四步
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第五步
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第六步
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该岗位的主要职责是什么？
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完成这项职责必须接触的客户是谁？
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客户的要求是什么？
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需要向客户提供什么样的成果？
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客户如何来衡量成果的好坏？
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实现客户满意的成果必须具备的核心能力与素质（5项以内）
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职责
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客户
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客户需求
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交付成果
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衡量标准
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核心能力
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核心素质
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负责组织绩效管理的实施，指导部门绩效管理工作的开展；
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人力资源部经理
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及时掌握绩效开展情况
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绩效实施汇报
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及时、准确
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书面表达能力
语言表达能力
信息收集能力
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全局观念
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各部门员工
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及时指导绩效工作开展
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绩效正常开展
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部门对与绩效开展满意度
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工作推行能力
督导能力
教练能力
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责任心
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接受员工投诉与咨询
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投诉处理意见
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员工对于绩效投诉处理满意度
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沟通能力
判断能力
冲突管理能力
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服务意识
同理心
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绩效专员
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指导其开展绩效管理
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绩效知识
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下属成长速度
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教练能力
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包容心
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…
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…
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…
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…
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…
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…
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4、校验、修正、补充能力要项成果。
通过对该岗位的上级相关领导访谈调查，或抽样做BEI访谈，对初步形成的能力调查结果交叉验证，校验、修正、补充能力要项成果。
以上介绍的仅是常规运用到的能力调查的方法，还有如通过企业文化价值观出发分解出的全员通用素质、通过企业战略目标出发分解到的核心能力素质等方法，在此不一一介绍了。