1、基于对现实差距的认识而产生的第一类问题
基于对现实差距的认识而产生的第一类问题产生于：现状与“通常水平”之间的差距。
什么是“通常水平”？“通常水平”是企业在工作岗位要求中所明确的各种标准。
工作中最常听到这样的话：“你看看人家是怎么干的？”“为什么别人能够一次做好，而你却几次都做不好？”“为什么你的合格率总是比平均水平低？”或者是“为什么你就是不如某某？”总之是类似于：“B1的功能劣于B2”，“B1的速度慢于B2”，“B1的效果次于B2”等等的话。
注意：B代表进行比较的对象，B1和B2分别代表相同关注对象和关注项目下的两种不同的情况。
这实际反应的是相对的具体差距，是相对容易完全描述的差距。所以这一类问题最容易发现，也最容易使解决问题的认识得到统一。
这类问题可以认为是操作层面的问题，其特点是：
（1）与此类问题相关的目标要求是明确而具体的；
（2）此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身；
（3）比较的方法和比较的结果相对明显；
（4）此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系；
（5）此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考。
所以面对第一类问题，解决时不需要大幅度改变现行的管理方式，只需认真对待问题就基本能够解决。
2、由于对目标更高的期待而引导产生的第二类问题
由于对目标更高的期待而引导产生的第二类问题产生于：现状与“期待水平”之间的差距。
什么是“期待水平”？“期待水平”是企业根据竞争的需要和对自身能力的理解，所提出的高于现实标准的、新的工作目标和努力要求。
工作中最常听到这样的话：“我们的合格率能不能提高5个百分点？”“我们的成本能不能在年内再压缩10%？”“我们的市场份额下滑了3%，怎么办？”或者是“我们怎样才能够超过某某，或者某竞争对手？”总之是类似于：“A的功能怎样才能达到某一水准”，“A的速度怎样才能超过某一现有极限”，A的效果怎样才能优于某一现行标准”等等的话。
注意：A所代表的是实现比较的基准、标准。
这实际反应的是对目标数值和现行标准的一种修正。一般情况下，这种修正也能够相对容易地被完全描述。所以这一类问题在工作中不是被直接发现，而是需要经过思考和判断，在提高标准和要求之后才能够在工作中发现的。并可能由此产生新的问题---提出新标准和要求的一方，与受此影响而产生问题的一方之间产生的矛盾。比如，使用已经熟练的方法能够保证：在每小时生产100个产品，其中正品90个的状态下，该工位没有问题。但是，当要求每小时生产110个产品，其中正品105个之后，该工位就面临有标准和要求的提高而产生的各类问题了。并可能由此使该工位操作者与新指标制定者之间产生新的问题。
解决这类问题，需要针对实施的必要性和可行性进行统一思想认识。并且这类问题不一定能够在原有的工作框架内得到最终完全的解决。
这类问题可以认为是流程层面的问题，其特点是：
（1）此类问题基本可以沿用原有的目标体系和评价方式；
（2）此类问题的大小将取决于标准和要求的提高幅度；
（3）此类问题将在很大程度上影响到操作者和制定者之间的合作方式等相关工作，并由此构成新的问题；
（4）与此类问题相关的新的目标和新的要求可以做到明确而具体；
（5）此类问题多产生于对可视工作（如工作内容、工作方法、工作成果等）的新思考、新调整，而非直接产生于该项工作本身；
（6）此类问题所涉及的各种评价指标可能缺乏相对成熟的体系，因此有可能需要重新设计；
（7）此类问题的解决方法在很多情况下没有相对成熟的方法可供参考。
3、为谋求重大突破而导致产生的第三类问题
为谋求重大突破而导致产生的第三类问题大多产生于：现状与“理想水平”、现状与“对竞争的哲学范畴的思考”之间的差距。
这类问题在工作中很难听到具有代表性的话，因为这类对话只有在企业高层之间才能够进行。如果必须用某种话语实现对相关思考和认识的引导的话，那么具有代表性的说法是：“IBM怎样才能成为不生产电脑的IT巨人？”“掌握双燃料汽车对于丰田汽车公司有什么样的意义？”“怎样使海尔成为世界企业？”“索尼退出部分家电产业对企业整体发展的影响将是什么？”或者是“我们怎样才能成为行业的领跑者？”总之是类似于“如何创立新的标准”，“如何发现新的模式”，“如何获得持久的竞争优势”等等的话。
注意：这里将不出现现成的“A”和现成的“B”。因为上述的描述需要创新制定：用什么东西做“A”的新标准，用什么东西作为进行新型比较的基准、标准，而不是沿用原有的“A”体系。
这实际反应的是对旧有目标体系的否定，是对整体价值结构和工作结构重新定位，是完全意义上的创新，而不是局部和阶段性的改善。相对于“从每小时生产100个产品，到每小时生产110个产品；正品率从90%到95%的进步模式而言，这种创新意味着必须思考：“可不可以不生产这种产品，而生产另一种产品？”以及“怎样才能够每小时生产1000个？正品率达到99.99%”
因此，这种进步不是对某个或者某几个数值进行修正，而是针对目标系统重新设计。所以这一类问题不可能直接在工作中发现，也不是经过一般性的思考和判断能够获得的。这种创新所带来的问题是全方位的，包括技术因素的挑战和非技术因素的挑战，其中思想认识方面的挑战是尤为激烈的。
解决这类问题必须统一思想认识。并且，解决这类问题绝对不可能在原有的工作框架内完成，一定需要创新搭建价值体系和企业工作体系。解决这类问题的效果直接关乎企业的命运，关乎企业的存亡。
这类问题可以认为是结构层面的问题，其特点是：
（1）此类问题无法沿用原有的目标体系和评价方式，而需要重新构建。
（2）此类问题将涉及企业工作的全部，问题的解决不仅需要关注问题本身，还需要关注所有的工作关系和利益关系。
（3）此类问题必须建立新的目标体系和评价体系，但是丰富新体系下的具体目标和要求需要过程，做到最初的明确就需要耗费巨大的努力。
（4）此类问题只产品于不可视的工作（如企业的战略思考），而不可能产生于某项工作本身。
（5）此类问题的解决方法没有相对成熟的方法可供参考。
（6）选择面对这类问题的企业一定需要积累丰富的组织经验，以及解决第一、第二类问题的成熟基础。
（7）评价解决此类问题的效果，需要时间，需要有“实践是检验真理的惟一标准”的客观态度。