喷射机的飞行训练应该是世界上最不容许出错的训练任务，完美无缺的任务执行就是从这种训练的发展过程申演变出来的。作者James Murphy为Afterburner的创办人兼执行长，为超过100家Fortune500的企业提供咨询服务。他曾任职美国空军，长年观察到所有的飞行任务都以完美无缺的执行为中心目标。他认为这种航空飞行的完美无缺的执行制度，其实是一个可以透过训练和学习来复制的流程，运用这套流程就能够改善执行的成效。
另外军队中有一套有效的制度，是一般企业还没学到的。军队在执行任务前都会先进行详尽的勤前简报(相当于企业的任务简报)，指挥官在任务结束后还会听取有系统的任务检讨汇报(相当于企业的结案汇报)，目的在于找出执行中的优缺点以作为下次任务的参考。这样就可以把实务经验有效传递给其它没有经验的团队，以提升执行成效，最终完美达成任务。目前许多企业都不擅长任务简报和结案汇报，这也使得公司在运营中所获得的专业知识和技术，往往随着人员异动而流失。
完美无缺的执行就是要确保每次执行的成果都能达到预期的水平。要做这种境界，企业必须落实下列3项要素：
一、贯彻领导统驭
l 发展蓝图
l 制定策略
l 了解用意
二、发动执行引擎
l 有效规划
l 任务简报
l 付诸执行
l 结案汇报
三、重整组织基础
l 标准
l 训练
l 员工
一、贯彻领导统驭(Leadership)
个人要做到完美无缺的执行并不困难，但是组织整体要贯彻完美无缺的执行，就必须要有能够坚持到底的领导统御。企业的领导者必须持续不断地阐明下列3项重点：
l 发展蓝图——组织追求的目标
l 策略——最能够达成组织目标的明确策略
l 要旨一一采用某项策略的理由和成因
总的来说，规划过程如果愈公开、有愈多人参与，第一线的员工就愈能各司其职；在遇到市场突发状况时，也就愈能随机应变。
◎发展蓝图(Picture of the future)
因此领导者的首要任务，就是要简单清楚地勾勒出组织要达成的目标，放弃其它的不切实际的选择。优秀的领导者会描绘出对员工有说服力和吸引力的清晰蓝图。创业家可能就是最好的例子，他们通常没有工厂、没有业务团队，甚至连产品样品也没有，完全靠推销自己的愿景来吸引别人。创业家很清楚自己要达成什么样的目标，并且能清楚地把目标描绘出来，争取其他人的认同。
要注意你描绘的这幅蓝图不仅应该要够清楚、够详细，也必须是可以实际转换成执行计划的，让所有员工在执行任务时确保自己的方向无误，确实朝目标迈进。
领导者制定的蓝图必须目标明确，同时能够清楚说明下列12项重点：
l 财务目标：包括营业额、获利和投资报酬率等；
l 市场目标：是要成为市场的领导者，还是要攻占特定的利基市场；
l 营业范围：准备从事的营业项目为何；
l 创新方向：准备采用现有的技术，还是自行研发；
l 内部看法：各种利害关系人对企业的看法；
l 外部舆论：社会大众对公司的观感；
l 人力规划：对员工技术和才能的要求；
l 品牌规划：要发展自有品牌，还是要生产大宗物资；
l 企业文化：你希望社会大众对你公司的印象是具有创业精神、高度创新，或者是生产力导向等企业文化；
l 企业理念：公司能够为周围民众的生活环境有什么贡献；
l 股权结构：要独资营运还是要公开上市，以及会不会实施员工配股；
l 奖励员工：是采固定薪资、风险奖励或是完全采绩效奖励制度
优秀的领导者会把上述12项要素融合在组织未来发展的详细蓝图中。这幅蓝图有时会建构出与过去截然不同的愿景，有时只是强化和调整现有的作法和观念。无论如何，这都是完美无缺的执行的起点。
描绘出明确的发展蓝图之后，组织里的所有成员就能有共识进行后续规划以及执行。可以配合使用上述12项要素的指标来追踪后续执行的进度，并推测未来的进展。举例来说，如果你的愿景是要在3年内成为目标市场的第一品牌，就应该逐年追踪市场占有率。一旦达到80％，你就可以很有信心地自认是市场的领导者。同样地，你也应该发展出一套可以量化并且追踪这12项要素的评量指标。
重要观点！！
领导者的首要任务，就是要简单清楚地勾勒出组织要达成的目标，并且描述出有说服力和吸引力的蓝图。描绘的这幅蓝图不仅应该要够清楚、够详细，也必须是可以实际转换成执行计划的。
◎制定策略(Strategy)
企业界对于「策略」的定义各有不同，而且经常把策略和战术混为一谈。从执行的角度来看，策略就是把企业领导者所勾勒的发展愿景，和团队订定要执行的实施计划完美连结起来。
简单来说，策略必须要能解决下列4项重要的问题
l 组织发展的目标是什么?
l 为了达成目标，组织应该怎么分配资源?
l 要达成目标应该如何做?
l 组织应该在什么时机以及用什么方法，由市场上全身而退?
目前的市场环境中，战术很难起决定性的作用，因为只要其它人竞相效法，战术很快就会失去作用。举例来说，打折也许可以提高销售，但是只要一段时间后，消费者就会把打折的价格当作理所当然，销售量又会跌回原来的水平。因此战术并不是成功的唯一保证，要获得巨大的成功也不一定非得有出色的战术。
相对地，策略的影响力就截然不同了。一家公司即使产品较差，还是可以因为策略出色而席卷市场。早期苹果电脑的操作系统是大家公认具有技术优势的，但是因为苹果拒绝把软件授权给第三者发展，使得用微软操作系统软件的厂商主宰了整个市场。
要找到伟大的策略，关键就在找到「重力中心」一一也就是可以发挥四两拨千金效果的关键杠杆点。如果想要改变企业体制，只要控制体制的重力中心就行了。如果要加强变革的成效，就必须同时改变好几个重力中心。
以苹果iPod推出上市为例，当初苹果找到了下列2项能够让iPod热卖的重力中心：方便的音乐下载和出色的产品设计。
l 苹果首先说服唱片业者，把音乐产品授权给由苹果控管的付费网站来供消费者下载。这使得原本非法盗拷的数字音乐，成为唱片业者一项新的收入来源。
l 苹果也为iPod设计出让消费者爱不释手的外型，而不是设计成只有电脑迷才会收藏的冷门产品。最终目标让iPod成为人人必备的流行商品。
苹果在同一时间力攻这两项重力中心，打算创造出自己能够掌控甚至主宰的新市场区块。在其它数字音乐播放器的先期产品纷纷阵亡之际，苹果却因为策略成功而大有斩获。值得一提的是，苹果现在也将iPod的技术授权给其它业者，希望独霸这个市场区块。
◎了解用意(Intent)
光是知道策略还不够，员工还应该了解重大决策背后的理由和成因。这样在环境发生变化的时候，员工才能够配合企业随机应变，而不是枯等领导新的指示。
阐述策略成因的有效方式就是公开所有规划的过程，而不是由上而下地交办任务。决策者必须和所有成员沟通规划的形成，所有部门包括生产、业务、营销、仓储、财务、人力资源，以及其它任何有助于达成发展目标的部门都应该这样作。你必须公开所有规划的过程，并且让所有人知道最后的决策是什么，这样员工在实际反应顾客需求时才能够有全面性的考虑，而不会只局限在各自专长的领域。
公开决策规划流程时，可以参考下列几项经验法则：
l 营造出重视创意、不因人废言的环境；
l 只讨论策略，不讨论战术。向各部门强调，在充分了解整体策略的大方向之后，各部门就有责任自行发展出各自的战术；
l 必须规划持续不断、紧凑的流程。形成决策的时间应该愈短愈好；
l 让每位员工都有发言的机会。最重要和最符合发展方向的建议往往来自意想不到的地方，因此必须让各种不同的看法都能得到讨论；
l 评量执行成效的指标应该经过事先讨论，并且获得所有人的认同。找到关键的重力中心之后，接下来就要寻求大家的共识，找出评量的方法和指标。
最后必须公开规划的重点就是退场策略。所谓退场策略也许是指完全退出这个产业，或是藉由产品线延伸为现有的品牌注入新的生命。产品和服务通常都有生命周期，因此当组织达到预定的目标之后，就必须采取相应的退场措施。务必让员工参与，他们才能有技巧地配合公司的退场策略，而不是冷眼旁观产品和服务的日渐萎缩。
重要观点！！
完美无缺的执行并不保证你能够把事情做到完美无缺，事实上是要做好凡事都有可能会出错的准备，这样在出现状况时才能从容不迫地处理问题。换句话说，完美无缺的执行就是发展出一套能够有效推动企业的模式、方法，同时也是可以重复操作的流程。
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