由网络中心发起的知识管理项目，如今部落到了支撑中心的头上，这一旨在提升公司“内功”的咨询项目，对于IT部门表现，无疑是个烫手的山芋。
中国移动通信集团在全国的移动通信业务中占了大半壁的江山。在07-09的三年规划中，中国移动将实施“一个中国移动”工程作为重中之重，力求提升以软实力为重点的企业综合实力，实现和谐发展。
作为省公司下属低级分公司的一员，××移动公司的业绩再各低级分公司中一直名列前茅，但他们显然并不满足于此，而是向更高的目标发起了冲击：一方面在市场上保持强劲的增长，一方面抓紧时间提升管理水平。作为提升软实力的一个重要举措，知识管理项目在酝酿了多时以后，在这一恰当的时机展开。
解决了项目的组织保障问题，接下来摆在项目组面前的问题却更加现实：公司中很少有人了解知识管理，如何使员工认识到知识管理的价值，并找到管理提升的有效手段？在外部咨顾问的建议和帮助下，项目组决定首先对公司整体的知识管理现状来一个大摸底。项目组选取了集团大客户部、市场部、客户响应中心及市区服务部等部门作为试点部门，根据各部门的业务特点，设计了相应的访谈问卷。
访谈的结果出乎每个人的意料，也使项目组成员更加深刻地认识到了实施知识管理的重要性和迫切性。
市区营销服务部经理在谈到知识管理时感触颇深：“2003年的时候为了应对小灵通的市场攻势，我们制定了不暇一百个方案，但是这些方案几乎一个都没有保存下来，现在设计新方案时，一切都要从头赖过，没有任何历史可以借鉴。”集团大客户部客户服务中心经理也有同感：“例如举办一个与客户的联欢会，应该注意哪些吻你，如场地如何布置，麦克风好不好等等，每次举办都需要注意，但每次都有遗漏，这么长时间下来也没有形成一个checklist，因为没有人去总结。”
客户响应中心投诉管理室关心的则是另一方面的问题，“投诉管理室需要各个部门的专业知识，例如接到关于网络的投诉工单，就需要掌握网络方面的知识，接到营销方面的投诉，就需要营销方案方面的知识。但是现在投诉管理室索掌握的这些专业知识很难满足需要，必须问相应部门的人员索取。而各个部门之间的知识共享又很难，壁垒高。”呼叫中心也提出了类似的问题：“我们在电话中收集到的客户资料，需要通过邮件发送给县市公司，由县市公司发送给营业前台，再由营业前台录入BOSS系统。我们如果要查询这些资料，则需要再营业前台录入BOSS之后才能查询。同样，营业前台所掌握的客户信息也无法百分之百的与呼叫中心共享。”
项目组对各试点部门及下属县公司的相关部门逐一进行了访谈，这一过程中发现的每一个问题都令项目组成员感到震撼，而其中最重要、最亟待解决的问题归结为两个：知识沉淀问题，和知识共享与知识协同问题。
只有解决了知识沉淀问题，才能在企业内部形成有效的知识资本积累，提高组织智商，避免组织失忆，只有解决了知识共享与知识协同问题，才能发挥知识的作用，提高组织运行效率和效果。
在认识到这两个问题之后，项目组将它们确定为设计解决方案的出发点，今后所有的工作都将围绕着解决这两个问题而展开。
这个时候也体现出支撑中心作为知识管理项目主导单位的优势——依靠手中掌握的IT资源，能够为支撑知识管理这一新的管理思想建造一个全新的平台。而这一平台，也就是后来定名为“知识化协同办公门户”，在促进该移动公司管理水平提升中发挥着日益重要的作用的MOSS平台。
千里之行始于足下。建设全公司统一的知识化协同平台，还要从很多基础性的工作，其中了解各部门的业务和需求是前提。任何IT基础设施建设都不能脱离具体业务——这是支撑中心所有员工深知的“铁律”。
过程的艰辛在成果的光辉映照之下显得如此淡然。任务分配管理、计划总结管理、会议管理、交流园地、学习计划、项目管理、通讯录、产品知识库、营销方案库、投诉处理知识库、信息报道、通知报表、待办工作等等，各业务部门的需求均被一一挖掘了出来。“营销方案的策划、促销活动的安排等等，在实践中形成了很多创新性的优秀方法，但都分散在个人手中，缺乏整合。希望知识管理能够对我们运营过程中产生的这些知识进行沉淀和固化，支撑业务发展。”集团大客户经理如是说。也正是在这样的知识管理的坚定的支持者的协助下，项目组才一步步地向着目标迈进。
“目标不能一步实现，要规划好，20％是目前可立即实施的，可以在提升部分部门的工作中立即见到成效；30％的可以下一步去做，50％的需要更长远的计划。目前的实施重点在总部的各核心业务部门，最后才是各县公司。”运营管理中心经理对项目实施有一个全盘的规划和清晰的蓝图，而他正是项目组中的核心成员之一，也是项目推进的主要管理者。
在他的组织下，运营开发室承担了该平台的开发管理工作。这一过程，由来自开发室第三方解决方案供应商及各业务部门、业务骨干共同参与，按照前期的规划，建设起了多个知识库和功能模块。同时，运营开发室还利用MOSS平台的webnext实现了与其他系统的界面整合，并实现了单点登录。
这20％的第一步，首先由客户响应中心，市场部和支撑中心得到了实惠。以知识沉淀为主要目标的知识库、以知识共享为主要目标的交流园地、以知识协同为主要目标的待办、通知报表、任务管理等栏目，首先在各个专业路线中建设起来。这些栏目一推出即在各专业线条中引起了极大的兴趣。“我们（客户响应中心及各县客户响应对口部门）不再是相互割裂的几个部分，而更像是一个紧密的团队。”投诉管理室一位员工说。
往专业线条“知识化协同办公门户”之后则是总部和各县分公司的水平协同办公门户的建设，而这一点，也正是运营管理中心经理眼下所最为关注的。“我们要打破各部门之间的专业壁垒，消除知识共享的障碍。”当然这一步更需要来自各业务部门高层管理人员的配合。
而支撑中心经理则把目光投向了更为长远的50％，办公系统、营业系统和网管系统三网独立已经成为困扰支撑中心，甚至整个公司的一个大问题。“知识化协同办公平台对办公系统的整合，给我们提供了很好整合经验和运营模式的参考。三网融合，是未来必然发展的趋势。”在这方面支撑中心经理信心十足。