1999年，TCL收购香港陆氏公司彩电项目，投资超过亿元建成生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线、一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。从此，TCL开始了自有工厂、自建渠道、自主品牌的新兴市场之路。

据媒体披露，截至2006年底，TCL在越南TV累计梢量突破150万台，销售收入突破10亿元，TV市场占有率达到22%，排名第二。从2002年到2006年，TCL越南分公司的业绩表现，在TCL新兴市场业务中心一直名列第一。可见，越南是TCL进入新兴市场的范本。

TCL在越南的发展大致可分为三个阶段，我们将焦点放在TCL是如何跨越第一个阶段（1999-2000年）进入第二阶段（2001-2006年），从大幅亏损到站稳了脚跟。

进入初期，超过50%的生产线亏损，18个月就亏损18亿。2001年首次实现盈利，并长期保持较高市场占有率。TCL是如何在越南站住脚的？我们发现，它经历了经营层面、精神层面和能力层面的“三重修炼”。伴随经营的屡败屡战是精神上的痛苦和升华，最终落脚在能力的构建。

第一重——经营修炼：自有工厂、自建渠道、自主品牌

很多中国企业进入海外市场，或者在国内生产，或者寻找当地代理商，或者采用OEM、ODM等非自主品牌形式。而作为进入海外市场的第一站，TCL进入越南的基本策略是自有工厂、自建渠道、自主品牌。从中国企业的实践来看，这种新兴市场进入策略成功率是较低的。

自有工厂

TCL兼并陆氏工厂，避免了自建工厂的种种风险，绕过了越南的产业政策限制。越南劳劝力相对便宜，在当地直接生产充分利用了新兴市场的成本优势。同时，自有工厂能够根据市场变化迅速调整生产，对于创造、保持市场竞争力功不可没。

自建渠道

掌握市场前端是TCL在越南设立分公司的初衷，就是为了规避外贸出口的风险。越南分公司也认识到“渠道关节的打通，是TCL能站稳越南市场的关健”。TCL在越南构建了覆盖广、渗透强、影响大的渠道网络。这是TCL挑战日韩企业的技术、品牌和综合实力优势的最优选择。

有资料显示，越南分公司运用TCL擅长的竞争手段——自建与终端用户紧密接触的梢售网络。日韩企业在“大区”下做三、四级批发，给大的代理商盈利的空间较小，却又不能深入最偏远地区。TCL越南分公司则采用了一级批发商代理制度，同时业务人员深入最偏远的地区与经梢商展开合作。这样，既能够与经梢商共同开发市场，也使得渠道网络掌握在TCL手中。

自主品牌

采用TCL品牌进入越南市场是基于国际化的长期战略、而不计“一城一地”的得失。面对品牌认知度低、中国产品形象差等劣势，TCL在品牌影响力和资金实力方面都无法与日韩企业竞争。

TCL另辟蹊径，坚持差异化和实效的策略，把推广重心放在参与社会公益活动上，借力政府关系，走新闻公关的路子，获得了良好的效果。其中最值得一提的是TCL优秀青年基金。TCL官方网站显示，它由TCL越南分公司与越南共青团中央、中国共青团中央、中国驻越南大使馆于2000年联合创办。TCL在越南每售出的一台电视机中，拿出5元钱划入基金，以资助品学兼优的越南青年。2006年，越南团中央向TCL越南分公司顾发了奖状，这是当时外国企业在越南获得的最高政府表彰。越南政府和执政党机关报对这一基金及活动做大量的报道。

第二重——精神修炼：屡败屡战，百折不挠

亏损是企业进入新市场的常态，尤其是异文化市场。尽管这种亏损属于“战略性亏损”，但是TCL在进入越南的初期还是过于乐观了。超过50%的生产线亏损，18个月亏损18亿，不仅是对越南分公司的精神磨炼，也是对整个集团以及管理层海外市场战略的信心考验。

2000年初，针对连续亏损一年多的越南市场，TCL内部出现了不同意见，并展开了激烈讨论。大部分高层认为应该舍弃越南市场，而越南团队却认为必须坚持下去。作为领导人的李东生并没有下结论，在和越南分公司的负责人沟通后，他宣布了决定：再给越南团队6个月时间。

2001年，TCL在越南首次实现了赢利后，李东生撰写了题为《屡败屡战，百折不挠》的文章，他认为“开拓海外市场就要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功”。

TCL咬紧牙关，在越南坚持了下来，这种坚持是越南分公司对新市场屡败屡战的坚持，也是企业尤其是管理层对海外市场的战略坚持。这种精神修炼是任何企业进入新兴市场的必须经历的。

第三重——能力修炼：本土化、适应性

怎样才能在越南活下来？进入初期TCL的大幅亏损归根到底是不适应当地的市场，没有认清竞争态势、没有洞察消费需求。之后，越南分公司选择低端缝隙市场为突破口，采用“农村包围城市”的“游击战”。从偏远地区和低端产品做起，同时灵活多变地满足当地的市场需求。

针对越南普通人群，TCL主要开发14英寸到21英寸彩电，用户以二、三级市场以下的为主。针对越南雷雨天气较多、当时没有公共有线电视系统因而电视信号较差，他们开发出了防雷彩电、超强接收彩电，很受市场欢迎。

在售后服务上，针对越南市场的特殊情况和其他厂商的服务劣势，TCL采用了快速反应策略。有资料显示，TCL成为首家在越南做出“三年免费保修、终身维修”承诺，变革当地保修期最多两年的情况；上门维修，以有别于日韩产品需消费者抱着电视去维修站；建立上百个服务维修站，开设了24小时服务热线，以领先日、韩企业售后服务网络不完善；针对越南人爱看足球，凡重大赛事、发生故障电视，先给用户备用机先使用，维修好后再换。

由此，TCL在越南实现了产品和服务的本土化。同时，TCL努力实现人才、销售、管理的本土化。有资料显示，TCL越南公司的中层干部基本上都是越籍员工。其中，河内分公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生。

如前所述，TCL在越南基本上实现了生产本土化。这些一系列本土化努力，是TCL18个月实现盈利的重要因素。总结起来，TCL在越南的成就，依赖于主动适应越南的文化心理、产业态势和消费需求，并在生产、销售、管理等方面采取了本地化策略，利用了当地的成本优势和人才优势。

TCL在越南站稳脚跟有着战略性意义。此后，TCL迅速将其经验复制到东南亚各国及其他新兴市场国家。TCL在进入新兴市场方面获得了一定的经验，形成了极具适应性的模式。

近两年来，越南的彩电产业竞争态势大变，日韩企业更为强势，本地企业迅速成长，在品牌和成本等诸多方面优势并不明显的TCL面临新的挑战。一定程度上，早期的低端定位和品牌劣势也是目前困境的诱导因素，TCL在越南站稳的经验正在接受考验。

作者：马金胜