二、工厂设计和效率问题
19世纪下半叶，美国企业内部的分工越来越细密，越来越标准化。但是，企业规模通常还都很小，内部合理化的潜力远远小于外部合理化的潜力。
以钢铁工业为例，有数千家开采铁矿石的矿山，有数百家铁矿石破碎厂，有数百家炼铁厂，数百家炼钢厂，数千家轧钢厂，每个生产环节之间都有无数的经销商和运输商。每家企业雇用的人数少则几人，多则几十人，上百人。这样，数万家企业，数十万人通过吵吵嚷嚷的市场网络连接在一起，生产出消费者需要的钢材来。即使每家企业内部的管理合理化，钢铁的综合生产成本也很高。
安德鲁·卡内基看到了企业外部合理化的巨大潜力，或者说，看到了用一体化生产取代分段细碎型生产的前景，看到了用计划网络取代市场网络的巨大优越性。
卡内基早年是宾夕法尼亚铁路西部分局局长托马斯·A·斯科特的私人报务员，但是他很善于学习。在一次火车出轨后，斯科特恰好不在，卡内基便以斯科特的名义发出命令，解决了问题。这一下卡内基出名了。在24岁时，卡内基接替了斯科特的职务，担任西部分局局长。这一时期，正值宾夕法尼亚铁路学习麦卡勒姆的分工、授权、报告、检查、会计的管理制度，卡内基对麦卡勒姆的体制心领神会，应用出色。在卡内基的监督下，该分局的铁路运输量增加了3倍，铁轨长度增加了1倍，而单位运费则是美国所有铁路中最低的。这段经历使卡内基产生了用制度和计划来管理一个庞大企业的充沛信心。
1865年，30岁的卡内基被任命为宾夕法尼亚铁路运营总管，相当于现在的CEO。宾夕法尼亚铁路公司是当时最大的铁路公司之一，相当于中国东北铁路局，但却是一家独立的私营企业，其运营总管的社会地位很高。但是，年轻的卡内基却辞职不干了，他要自己创业。所有人都不理解，只有他自己信心十足。原来，他在担任分局局长的时候，经常需要和钢铁工业打交道。卡内基发现，采购一千吨钢轨需要和十几家钢铁厂打交道，每家企业的钢轨质量、性能、规格都有差异，协调成本很高。正是在这个过程中，他形成了一个越来越强烈的想法：创办一个巨大的一体化的钢铁企业，一定能赚大钱。
卡内基拥有足够的经验、信心和创业激情，也拥有筹资能力，但是在技术上，卡内基却是个外行。有三位人物起了关键性的作用。一个是亚历山大·莱曼·霍利，他是美国杰出的钢铁工厂设计师。在与卡内基合作之前，霍利已经负责设计了11家新式钢铁工厂。但是，霍利认为，只有他为卡内基设计的埃德加·汤姆森钢铁厂是真正按照一体化钢铁厂的思想设计的，其他只不过是把酸性转炉安装在一家现有的大工厂里而已。霍利的工厂设计思想是要确保从原料的进厂到钢材的出厂发运成为一条尽可能连续的流水线：
厂房的布局并不为了美观而和现有的道路平行，或彼此平等，而是为了便于铺设具有平缓曲线的铁路；这些厂房是适应运输的需要而建造的。煤炭从位于提升轨道的矿车中倾倒出来……，直接倒在制造工人和锅炉室的楼面上。焦炭和生铁也能同样方便地送到堆料场。铁轨轧制厂终端的两边都铺设低标准的宽轨铁道，计划中的平炉和条钢轧机也有同样良好的设备。而在内部运输上则还有一套完整的
另一位是全美最有成就的钢铁专家威廉·琼斯，担任生产主管，监督高炉车间、酸性转炉车间、钢轨轧制车间等各车间的工作。第三位是总经理威廉·希恩，是卡内基在宾夕法尼亚铁路公司的同事，建立了一个详尽的会计凭证和成本核算制度，这些成本报表除了可以用来评估车间主任、工头和工人的业绩外，还可以用来检查原料的质量和配比，评估工艺技术和产品的改进情况。
就这样，卡内基靠完善的工厂设计、先进的技术、严密的制度、精干的管理团队经营了一个庞大的一体化的钢铁企业，使钢材的价格从1875年的100美元/吨，下降到1900年的12美元/吨，而企业利润则从初期的十几万美元猛增到1900年的4000万美元。但是，卡内基的钢铁公司给人印象最深的并不是它精干的管理团队，也不是它严密的成本核算制度，而是霍利的一体化生产和工厂设计的巨大潜力。
在工厂设计以前，技术常常是小尺度技术，其部件的度量单位小到毫米、微米（如在钟表业），大到分米、米。在工厂设计思想出现以后，设计技术处理的是几百米的生产线、几千米的厂房、几千公里的运输线。工厂设计的思路延伸到哪里，哪里就出现巨大的现代冶金企业、现代矿山开采、现代机械加工企业、现代汽车企业、现代飞机企业、现代船舶企业，都是一个个的巨大装置。走进这些企业就像走进一部巨大的机器，人成了巨大机器中的一颗活螺丝钉。
更进一步，车站、港口、机场、园林、城市都被成为规划设计的对象，出现了现代化的交通和城市。再延伸一步，则对河流、水库、大坝、山林、农田、交通、城市的布局、结构和功能进行优化设计，出现了国土整治的概念，形成了现代化的国家面貌。至此，小到纳米、芯片，大到数千、上万公里内的山川河流，就都纳入了规划设计的范围。
负责大尺度事物一体化设计的主要机构是各行各业的规划设计院：钢铁设计院，煤炭设计院、船舶设计院、汽车设计院、航空设计院、核工业设计院、硅酸盐设计院、化工设计院、建筑设计院、港口设计院、机场设计院、车站设计院、高速公路设计院、铁道设计院、城市规划院、水利设计院、电力设计院、国土规划院等。
可见，大尺度事物的一体化设计是现代技术的最重要的应用场所，是现代化程度的主要标志，是现代企业提高效率的主要途径之一，是现代企业制度化管理的技术基础。从市场经济的角度看，这些现代化的大企业一般都具有垄断性、计划性的特点，但是，这些大企业的确是提高生产效率的主要场所。
这里就出来一个问题。美国大企业的发展史是工厂设计发展的历史，也是企业内部计划化程度日益提高的历史，那么，到底是市场协调的效率高，还是计划协调的效率高？
实际上，效率有两类，一类可以称为协调效率，一类可以称为综合效率。两者的关系可以用如下公式表示：
协调效率×工作动力＝综合效率
一体化、计划化生产的协调效率高，但是，在其中工作的工人缺乏主体性，干好了，收益只有一小份（因为是系统中的一员）；干坏了，了不起是丢工作，不需要承担破坏系统的全部损失，也承担不起。因此，动力可能不足，压力可能不够，综合效率可能不高。市场机制的协调效率低，每一个细节都要反复谈判，都可能埋伏着陷阱，但每一个当事人都是经济主体，收益全归自己，损失全由自己承担，因此动力充沛，压力强劲。
综合效率到底哪一个高？这取决于协调效率和工作动力的关系。在钢铁公司、铁路公司、汽车公司、化工公司等现代化的大型企业中，协调效率的重要性远远大于工作动力，这些类型的企业内部适合用计划机制。在互联网、服装、食品、广告业等零散型行业中，工作动力的重要性远远大于协调效率，比较适合用市场机制。
新中国成立60年的历史，大体上走了两个极端，一个极端强调计划的重要性，连理发店都是国营的，计划的。另一个极端强调市场的重要性，连钢铁公司、铁路公司都要市场化。其实，强调计划效率高的时候，真正得到注意的只是协调效率高，但工作动力问题却被忽视了。强调市场效率高的时候，真正得到注意的是工作动力强，协调效率低的问题也被忽视了。
理论上说，当协调效率和工作动力都达到最高水平的时候，综合效率将是无与伦比地高。这是分工细密但万众一心的时候。为什么大企业越来越看重企业文化？因为企业文化希望解决动力问题，解决万众一心问题，解决价值观问题。毫无疑问，一旦企业文化能够真正如所想象的解决价值观问题，那么大企业的潜力将无限巨大。
真正的难题就在协调价值观上。