直销模式下的奖金分配制度研究

　　

　　       直销模式下的奖金分配制度是直销公司用以激励销售人员的工作积极性、促进公司健康稳定发展的一项非常重要的制度。本人首先简单介绍了一下直销制度的概念及发展史，重点分析了以安利为代表的直销模式下的奖金分配制度的优势以及存在的不足，最后提出了这一制度对我们管理实践的启示，这对我们以后的奖金分配管理工作具有一定的实用价值。

　　一、研究背景

　　直销，作为一种崭新的市场营销模式，已被愈来愈多的人们所接受。自从20世纪90年代初登陆中国，已经呈现出史无前例的发展速度和影响力，并逐渐成为全球不容忽视的营销模式。对此，我们国家也给予了高度重视，面临新的市场环境，直销行业应何去何从呢?因此，对直销行业进行研究，对未来市场发展将其有重要的意义。

　　二、直销制度的简述

　　（一）直销概念的界定

　　说起直销，人们脑海里总会涌现诸如戴尔直销、安利直销等类似字眼，其实这此直销并不完全相同。戴尔直销模式应该称之为直复式营销，直复式营销可以界定如下，指企业利用各种广告媒体如商品目录、直接邮件、报纸杂志、电视电话、网络等直接刺激、推动和引发消费者的购买欲望，广告接收者会迅速做出反应，以信函、电话或其他方式将购买意愿直接反馈给企业，企业再以邮件、送货上门等形式发送商品，从而完成最终交易。以安利为代表的销售模式应该称为“直接销售”。按照世界直销协会的定义，直接销售是指在固定商业店铺以外的地方(例如个人住所、工们地点或其他场所)，独立的销售人员以面对面的形式，通过讲解和示范将产品和服务直接介绍给消费者消费的行为。

　　总而言之，直销和零批存在很大的不同，简中地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励和梦想；而零售接触的更多是经销商，关注的是投资和回报。管理的客体发生了变化，因此管理的形式也应该随之而改变。

　　（二）直销制度的发展史

　　大致翻翻直销制度发展史，从最开始的大阳线，到矩阵制，到双轨制，到双轨+级差+电子商务，大致可分成四个阶段：

　　1、太阳线（代表安利），主要诞生年代：50-60年代

　　安利作为直销鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场，但社会贫富差距仍存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人致富模式，将自己的收入建立在不断扩大的消费群体上。

　　2、矩阵制（代表美乐家），主要诞生年代：70-80年代

　　直销最重要是人的复制，太阳线下一个人理想般地要复制为多多益善的前排，但管理不善的问题使得直销公司开始寻求制度上的变革：

　　⑴限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，以带好队伍，

　　⑵改归零制为累积制，使制度更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来

　　⑶提高隔代奖金提取比率，相对容易体现回报的公司更易留人。

　　这三点，无疑都可以有效率地提高经销商的积极性，但是从管理角度出发，最有亮点的就是限制前排个数，集中精力管理好自己的前排。在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从矩阵形式就可以看出来。

　　3、双轨制（代表优莎娜），主要诞生年代：90年代

　　上级管理好两条腿，自己的人脉向下级的下面纵向排列，从业绩和人脉上双重帮助下级，下级因为可以得到上级最大程度的帮助，使得操作难度降低，团队稳定性相对增加，用计算机编程中的二叉树的形状，一管二，二管四来管理团队，形成高效有序的管理，最大化地重合上下级的业绩和利益。加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费，分解了经销商的业绩压力，形成真正以消费为导向的直销模式。

　　事实上，好的直销公司一样可以凭双轨制出人头地，最出名的当属USANA（优莎娜），因其产品在业界的绝对好评，以六款产品上PDR（美国药典）的绝佳行业声誉，和稳定平衡的细胞式奖励计划，使其唯一凭双轨制公司身份成为美国直销业协会董事会成员，为双轨制公司正名。在2003年，USANA首九个月于北美区的业绩已超越全球拥有十亿美元业务的NuSkin（如新）。USANA于澳洲及新西兰的规模，更是当地NuSkin（如新）的两倍 http://www.hk.usana.com/USANA2003_chn.htm ）。USANA Health Sciences还连续六年获得荣获Network Marketing Today颁发“最受传销商欢迎大奖” 第一名 http://www.hk.usana.com/MLMinsider_chn.htm http://www.mlminsider.com/2003.htm ）等等殊荣也是USANA值得为业界称道的地方。

　　  在麦伦˙华斯多年的实验与研发过程中，对细胞有特别独到的见解，在产品面，美商优莎纳主张提供优质营养来改善细胞的状态；在制度面，美商优莎纳也把双向制称做细胞式奖励制度。因为双向制度的双线发展，跟细胞分裂的基本原理是一样的。理论上，任何一个直销商，都可以像细胞一样，在基因的主导下，分裂再分裂，然后形成一个组织严密的生命体。

　　

　　    双向制在制度上蕴含协调合作精神，直销商在发展过程中，会自动发挥上下线互相协调的精神。

　　

　　    双向制的另外一个特色是，可以创造更多人拥有比较平均的收入，有别于太阳制少数人领取大多数奖佣金的现象，双向制则可以使直销商在一定时间的拓展后，可以有更多比率的人得到满意的收入。

　　

　　    正因为有这一个特色，双向制才能够吸引一些在太阳制底下比较不能发挥的直销商。尤其对于一些很努力却一直无法超越上线的直销商，双向制的特色更具吸引力。

　　

　　    很多人对于双向制有误解，尤其早年有很多只玩制度不卖产品的双向制，更对双向在台湾发展造成了长期的伤害。

　　

　　   「但是，拿掉很多复杂的原理，只要发展两个下线的基本精神，对于很多对直销事业有兴趣，却不得其门而入或者无法专职以赴的人，却是再简单不过了。」应肃正说，双向制显然更适合那些希望有多一份收入的兼职直销商。

　　

　　    这种简单的发展模式，也是美商优莎纳在进入台湾三年后，能够迅速发展出三万名会员，并拥有高达62%重销率成绩的根本原因。

　　

　　BOX

　　麦伦˙华斯如何创造优莎纳的核心竞争力

　　

　　    作为一个科学家，优莎纳公司创办人麦伦˙华斯博士有一种对于品质的坚持，他的信念是，既然要帮助世人得到健康，就应该把「如何更有效达到这个目标放在第一顺位？」而非「如何用把世人对健康的需求当做一种商业上的需求，并尽可能的利用这样的需求创造大量的消费与利润。」

　　

　　    即使美商优莎纳本身也有商业行为，但是美商优莎纳的商业行为强调的是透过组织把高品质的产品分享到世界上需要健康的人手上。

　　

　　    华斯博士对于产品品质的坚持，除了来自科学家的精神外，自己对健康的体验也是一大关键，早年，华斯博士花了20年时间在自己创立的高露实验室钻研滤过性病毒及其它传染病的检测产品，并为传染性病毒建立了一套「黄金检测标准」，但是，当研究有杰出的成就之后，他却发现，这样的成就，并不能帮助人们预防疾病。再者，华斯本人夜以继日的研究过程，也严重影响到了自己的身体状况，他的健康日渐走下坡。

　　

　　    这时候，他开始从改变饮食来挽救自己的健康，因为在20年的研究过程中,他深深了解到，人体的健康有赖身体细胞的健康，而细胞健康与否，与营养的提供有绝对的关连。

　　

　　    这时候，他才发现，人们的日常食物，其实欠缺大量重要的营养素，这些营养素，除了透过营养补充品加强之外，似乎世人很难有效去改善不足的现象。

　　

　　    问题又来了，因为华斯以专业的眼光来看，事实上，市面上大多数的营养补充品对他来说都是不合格的。

　　

　　    在这个情况下，他承诺，要以自己的专业及能力，为自己和家人提供营养价值最高的补充品。

　　

　　    华斯的免疫学、微生物学双重博士的标准，使他在研究开发营养补充品有更高的品质要求。

　　

　　    这一点，日后，则成为优莎纳最重要的核心竞争力。

　　

　　    而此一竞争力，更使美商优莎纳在十二年之后，创造了年营业额两亿美金的成绩

　　

　　注：优莎娜02年全球营业净额为1.3亿美金

　　

　　03年全球营业净额为2亿美金

　　

　　04年全球营业净额为2.7亿美金

　　

　　05年全球营业净额为3.28亿美金

　　

　　http://blog.zxw114.com/user1/usanajs/archives/2006/1437.html

　　2006-7-18 0:19:00

　　全面揭开双轨制神秘面纱

　　http://www.100ds.com/company/2192/archives/2006/3220.shtml

　　全面揭开双轨制神秘面纱

　　    在直销世界，双轨制是一项倍受争议的制度。由于其运作方向上的一些特点，很容易让人将其与传销联系在一起。最近在台湾举办的一场“魅力型双轨制的发展与趋势座谈会”上，与会的美商优莎娜，雷克瑟丝等知名双轨制直销公司的亚洲高层管理者就双轨制的现状、特点及趋势等相关问题进行了深入探讨。

　　全面揭开双轨制神秘面纱------魅力型双轨制的发展与趋势座谈会(台北场)主持人：台北《直销人》杂志副社长谭声杰

　　与会来宾：台湾美商优莎纳公司亚洲区总经理伍小碧、经理黄国祥、总监张鸿麟；

　　台湾美商雷达克瑟丝公司双白金加盟商梁壹森、客服部经理黄幼玲；

　　台湾吉好康生技公司协理张美香、双钻石林锦斌、钻石蔡君钰；

　　台湾咏康公司（MDI）执行董事王有纲；

　　台湾日商绿加利公司经理庞若云、副理江淑玲、副理叶淑红；

　　                   

　　一  双轨制的市场现状

　　直销人杂志副社长谭声杰：在市场上我们可以发现，有许多的企业主对双轨制有着浓厚的兴趣，但是却因为认识不多或对操作方式的不了解，导致不敢多加涉入；同时，也有许多直销人未能彻底了解双轨制度，在这两个因素下，希望藉由媒体的宣传，让更多人更了解双轨制的真正内涵。

　　

　　咏康公司（MDI）执行董事王有纲：

　　与传统公司相比，双轨制度更有优势。双轨制在精神上，能够帮助更多的人，这也是双轨制会被市场人士热烈讨论的原因。

　　吉好康生技公司钻石蔡君钰：

　　有一些公司的制度，对于一些较没有能力的经营者，无法提供有效的协助。可是双轨制度却让人人有机会。 美商雷克瑟丝公司客服部经理黄幼玲：我们之所以挑选双轨制为公司的制度，是因为发现到在所有的制度中，双轨制最能够显现快速发展特点。双轨制在台湾的发展过程中，从一开始的不被认同，逐渐发展到现在大家发觉双轨制是比较适合市场发展的制度，因此我对于未来抱持着非常乐观的态度。

　　美商雷克瑟丝公司双白金加盟商梁壹森：

　　双轨制是一个发展趋势。以前有许多人对于这个新的制度不太了解或产生误解，但正是如此，让我更加想更进入这个产业，因为若是有太多人了解，优势点就会不存在。最近两年多来，有许多新成六的公司都采用双轨制，虽然内容规划各有差异，但这表示双轨制确实是一个趋势。

　　

　　美商优莎纳公司亚洲区总经理伍小碧：

　　1999年，雷克瑟丝在香港成立了亚洲第一家双轨制美商公司，一开始很多人对双轨制存在着太多的误解，但是慢慢地，大家发现了双轨制度的优点，就再也不去采用其他的经营方式。

　　日商绿加利公司经理庞若云：

　　双轨制是未来趋势，但是在发展过程中，却会因不同国情，产生不一样的结果。

　　           

　　二 双轨制度的优势与组织操作特点。

　　王有纲：

　　双轨和传统制度有很大不同，它有以下特点为：

　　1、在无限代累计上，能把组织倍增效益放到最大，这是传统制度所不及。

　　2、在组织经营上，传统制度有许多人为因素，合作性低，双轨制则相反。<3、传统制度着重经营者，忽略消费者，双轨制度是纵使你是一位消费者，   也可以因为制度而受惠。

　　4、超越部分，有许多平凡人都可因为制度的设计而发展成功。

　　5、采用类似保险的累计方式。传统制度以月为单位，每次业绩从头开始；双轨制度可以累计积分，达到一定程度，就可领取奖金，只要你途中不放弃；双轨制度虽然奖金比率不高，但是不论高阶、中低阶都可以领到。

　　另外，双轨制度非常公平，传统制度会因业绩、位阶不同，奖金有不同计法，双轨制从基层到最高阶都一样，奖金的百分比是相同的，就基本制度而言，奖金领取的寡和组织大小有关，不是和位阶有关。妇轨制的业绩压力也比较低，只要个人努力经营，发展两条动线。

　　因为当初经营理念不正确，双轨制至今仍受到市场质疑，其实制度只是一家直销公司的加分面，双轨制度本身没有问题，但是国为爆发力强，容易在组织扩大时，领导人产生投机心态，这个人为因素是可以修正的。

　　张鸿麟：

　　公平会法规内定义很清楚，若是纯招募而有奖金发放，就是违法；但是若有实际的商品贩售，则不是。制度本身没有错，不论是传统或是双轨制度都没有不好，都是因人配套，双轨制度的优点和特色有：

　　1、传统制度下，人都喜欢自己开线，并且离自己越近，奖金领得越高，虽   然每个人都说帮助下线，可是开线都开在自己的底下。若依据80/20法则    有能力的是少数人。如果这样，有能力者自己开线，不会将人稼接在别     人底下，就形成真的很想帮助，但是就是帮不了忙的局面。双轨制度改     善了这个缺点，让每个有能力的人都帮助别人。

　　2、双轨制度与消费者结合，可从许多外商、国际联机的公司上看出。随着   制度发展，现在消费者也可以领奖金，这个趋势的可能性越来越高。

　　3、经营双轨制过程，组织容易走深。组织走宽为了奖金，组织深则表示发   展越来越稳定，对于此点，双轨制有绝大的优势存在，可针对传统问题   做有效改善，但是仍存在“因人配套”的问题。如果经营者能力强，传   统制度上可能经营得很好，但是若是能力中庸者，双轨制度对他来说可   能是最有帮助的。这是因为双轨制具有简单、易懂的特色。制度简单容   易沟通，就容易被复制、传承。

　　蔡君钰：

　　   每个人双轨制在制度下机会都是平等的，都可以产生“无限代”，这对   领导人而言，第100代、1000代和第一代都一样，所以都要一视同仁尽心 辅导，因此每个人的成功率都增加了。而一般传统公司，奖金只能领到7--8代。

　　   双轨制度下，每个人都要有2条直动线，但是每个人都不止有2位朋友，   秉持着互助精神，上线可以将人脉不断往下安置，间接帮助到能力较弱   的人。再者，双轨制，没有第三条线，每个人的组织都是往下扎根，成   功的机会比别人大。在传统制度上，一个人必须从低阶爬到高阶，越爬   就越没有动力，但是在双轨制度下，人不用爬阶，每个人都是线头，只   要照顾好2条实动线，确定他们会使用产品、会扩展人脉，就会有钱领，   真正做到人人有成功机会。

　　传统制度，有组织脱离情形，经营双轨   制度不必有这方面顾虑，因为组织扎根很深，不会脱离、动摇，几乎每   位经销商领得的奖金都比部长级还高，还让人越做越轻松，这就是双轨   制度的优势。

　　张鸿麟：

　　   容易、简单、好做是双轨制的特色，只要2条动线就会有持续性收入，并   且只要负责辅导就好。

　　伍小碧：

　　   双轨制还强调一个公平性。无论是低阶、中阶还是高阶，赚钱机会都是   平等的，没有所谓后进入就没有机会赚钱的问题。制度设计上，无论你   何时进入，只要付出就有机会，没有因人而异，并不是先来的人就一定   要先成功，后进者只要努力一样可以超越，比较有公平性。

　　林锦斌：

　　   双轨制也不会有空降部队产生，在传统制度上有些人可以花钱买聘阶，   但是双轨制度不行，一样从头开始。

　　谭声杰：

　　   双轨制度确实可以改善传统制度上的恶习，在以前有些传销商可能拥有   许多筹码可以和公司谈判，但是在双轨制度精神下，就算你有筹码也不用谈，因为人人在立居点上都是公平的。

　　王有纲：

　　     双轨制度对看得懂制度的人而言，是一个真正可以帮助很多人的制度。   双轨制度“均富”概念和“互助”精神，将高阶奖金拉高，一般人只     要 成为消费者、找人，而不必拥有非常强的能力，就能够经营成功。以前或许双轨制度太强调只要是消费者就能经营成功，让人误认为有     过多的投机取向，其实在制度下，每个人只要做一点自己该做的事组织会更有活力。

　　     传统制上，经销商不仅是消费者，还要很会卖东西、经营组织，但双轨制就不同，只要互助，中低阶都可以成为高阶领导人，这个精神也 会让组织扩展更庞大。

　　张鸿麟：

　　   过去双轨制度被认为不好，种种原因归于人为因素。不论传统或双轨都     免不了炒作问题，但都可以随着制度面的设定而化解。但是要看到，原     因在于双轨制度容易落入人性贪婪面。因此，我们必须教育直销商朝着     正确方向走，这才是长治久安的方法。

　　蔡君钰：

　　      双轨制度可以快速倍增，但不是坐享其成。而是要经过努力，协助能力较差的人因为借力使力而经营成功。传统和双轨都注意组织开发，但是光卖产品不会倍增，双轨制度魅力，是送一份事业给不同年龄层的人，只要辅导2条动线，人人都有机会成功。

　　梁壹森：

　　      生意要有一群人来做，才会造成热烈。过去因为炒作制度，没有实质商品，双轨制度令人诟病，现在每一家公司就要落实产品和人教育训练，双轨制正式引领这波时代潮流。计算机E化，大幅降低工作量

　　谭声杰：

　　双轨制度多为周薪制，是否会增加行政人员的工作量？

　　张鸿麟：

　　     不论双轨、传统制度，公司的客服人员都要全力支持经销商。优莎纳目前推出有INTERNET系统，藉此让客服人员工作量降低、资料更正确，并且也能教育经销商，提高人员层次。

　　张美香：

　　     双轨制度和传统制度比较，双轨制的无限代数、动线代上的稳定持续性收入、业绩责任额较低。以及快速进阶的设计，都是吸引许多人加入的原因。双轨制又称“双赢”制，让消费者与经销商都因制度得到回馈。在行政作业上，早期是周结、双周发，但是自计算机化之后，有了实时系统，形成一个星期算一次和一个月计算，没有多大差别，所以现在是周结、月领制。黄幼玲：

　　      公司全球通算，并且运用制度要求每个人都要有自己的网页，所以现在每一分钟进入的单子，20秒后就可以看到，公司从成立至今，周结周领从未有一天廷迟过。

　　                  三双向制是未来最好的操作模式

　　王有纲：

　　      双轨制度将是未来趋势，但制度有些过于简单。如何呈现正确的理念，需要以教育方式让经营者一开始就具备的理念。市场上，双轨制将发展成为最大市场赢家，因此更需要团结，彼此竞争合作。

　　王美香：

　　      双轨制度虽是趋势，现阶段仍有许多人不认识，这给了产业界很大发展空间。

　　黄幼麟：

　　      虽然传统与双轨的制度不同，但想吸引的成功特质都是一样。双轨制度的领导人在操作组织过程中，若无法掌握到诚实和正直的特点，就容易在快速发展过程中被诱惑，走上失败模式。而双轨制的互助，很容易被人误会依赖，事实上，在每个人产业上，每个人都被期待藉由教育被训练成为独立的个体。

　　梁壹森：

　　      双轨制度有很好的未来，但首先要摆脱自己体系的恶性竞争，若每一位领导人都能用永续经营的想法，就真正能够成就梦想。

　　张鸿麟： 

　　     不论双轨或传统制度，利基点都是一样，每个人努力的过程出相同，但是在过程中，每位领导人都应该凭着独到眼光建立组织系统，在传统制你必须自己独自发展，在双轨制已规划完成80-90%，经销商只要做某种程度的补充和加强。

　　王有纲：

　　      组织直销要以传统制度进行基本架构，加强双轨制度的稳定性；虽然双轨制容易引爆倍增，但是持续的存活扩充性才是真正的考验。市场操作上，双轨制度的历史背景曾是一项沉重负担，希望能够将这个名词重新包装，转换成为人人趋之若鹜的新名词和活动。

　　伍小碧：

　　直销无论什么制度，背后都有人性、人为因素；无论是公司、领袖都要思考着“带人带心”这句话。我们应该想想，要如何去包装双轨制度。

　　4、双轨+级差+电子商务（代表安旗），主要诞生年代：2000年后

　　进入21世纪，新兴直销公司大多在双轨制基础上，同步推出电子商务，结合级差的方式，解决了大象腿不拿钱的问题，同时为了更好的吸引直销商的进入，还设置了推荐奖。

　　三、以安利为代表的奖金分配制度的分析

　　（一）横向比较与纵向比较充分体现了公平性

　　个人收入的绝对值与相对值一致，是安利制度体现公平性的基础。安利公司没有采取雇佣销售人员，然后由销售人员直接销售产品给顾客的形式，而采用的是与销售人员合作的办法。销售人员没有固定的工资收入，而是各个销售安利产品的独立经销商，有自己的工商登记和税务登记手续。销售人员的收入来自个人销售安利产品和公司开发市场大小(即整个团队的销售)相应所得的报酬。销售人员对自己所获报酬的感觉和对他人所获报酬的感觉，以及自己对个人所作投入的感觉和对他人所作投入的感觉，都是与个人努力成正比的，感觉与事实是相同的，不存在偏离事实的感觉，这就是所谓的横向比较提高竞争意识。

　　除了横向比较之外，安利公司也通过强化纵向比较体现分配的公平性和分配量的递进关系，以提高员工的工作积极性。即提倡把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时才可认为公平。安利的销售人员奖金分配制度是一贯的，自安利公司诞生之日起，46年来销售人员奖金分配制度就没有改变过，只是根据不同的国家调整领取最高提成比例的月销售额度。所以安利的销售人员对自己现在所获报酬的感觉和对过去所获报酬的感觉，以及自己对个人现在所作投入的感觉和对过去所作投入的感觉，也都是与个人努力相对应的。

　　（二）团队计酬充分考虑到了分配的公平性

　　当销售人员的薪酬分配制度存在问题或缺陷，甚至企业没有认真考虑到公平性问题时，销售人员上下级之间就会产生不公平的感觉，从而影响分配制度激励的有效性和生命力。在安利公司，每一名销售人员加入安利公司时都有一名已经是安利公司的销售人员作为介绍人，这也是我们通常所说的上级。听到上级这个词时，一般人很容易就联想到“上线”、“传销”、“压迫”、“金字塔”、“剥削”等不公平的代名词，容易把合法直销与非法传销混为一谈，但在安利情况有所区别(见表1)，以安利月结奖金为例来说明：

　　A有A1，A2和A3三个合作伙伴，他们某月的销售净营业额分别为0元、2000元、8000元和500元，则A的月结奖金为:：

　　A=(A+A1+ A2+A3) R—A1 R1—A2 R2—A3 R3

　　=(0+ 2000+ 8000+ 500) 18%一2000 9% 一8000 18%一500 0

　　=1890—180一1440一0

　　=270

　　其中，R为相应的提成比例，R = 18% ，R1=9% ，R3=18% , R3=0。 A的销售额为0元，还能领取有270元的开发市场劳务费，这并不是不劳而获，而是A开发了A1， A2，A3三个合作伙伴，他们产生了销售额，公司承认A开发市场的功劳，所以发给A奖金。A1，A2， A3三个合作伙伴自己的销售额是多少就领取相应的提成，如A2是8000元，按比例得18%的提成，A没有把A2的提成截留一部分留给自己，A2也就不会产生不公平的感觉。

　　表1 安利业绩奖金表

　　

　　当月销售额（元）

　　奖金比例%

　　销售补贴%

　　当月业绩奖金提成比例%

　　
　　在A1和自己的团队每月完成60 000元或以上的销售额时，A1和A就“脱离”，即A将不能再领取A1的市场开发劳务费，因为这时A和A1的提成比例同为30%。这时A可能就会认为培养了A1这个伙伴，当他成长后自己反而没有了收入，不公平的感觉就此产生。安利制度中的领导奖就是为解决这个问题而设立的。它规定当A只有一名伙伴A1每月完成提成最高销售额时，A与除A1外的伙伴还要完成一定的销售额才能领到A1的领导奖金。这样A的收入问题就解决了，同样A1不仅提成一分不会少，而且也不会认为每月的努力是在为A打工，为A挣取领导奖金，A能领到自己的领导奖金也要靠个人的努力。而另外一个问题也由此产生：新加入的销售人员与原有的销售人员在薪酬分配上如何处理?新加入者是否可以超越前人。原来的销售人员是否教会了徒弟就饿死了师傅自己，如果这些薪酬分配上的问题没有解决好就会使员工产生不公平感觉。

　　在安利，这个问题也得到了很好的解决。安利销售人员薪酬分配制度中具有超越性，销售人员的晋级不会受到上级的限制，勤奋和有能力的销售人员可以超越上级。也许A1已达到钻石级别，而A只是中级经销商或销售业绩不理想将要退出安利公司都有可能。A1的收入与晋级和A1的市场销售额增长成正比，A的收入与A1的关系除领导奖金外，随A1的销售额的增长而缓慢增长。

　　（三）其他分配形式

　　公平理论在指导企业管理的实践中，强调了分配制度的公平性的同时，也在一定程度上缺乏人情味。企业的竞争力来自于人，而人不是冰冷的机器，情感和社会的需要也是激励中的现实问题。做到奖金分配制度的公平性也许不难，但安利销售人员奖金分配制度的设计中，不仅体现了公平性，而且体现了助人助己的人文关怀。领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金和钻石奖金的设立，明确了A要获得较高的收入，前提是A要帮助A1实现较高的收入，A取得翡翠级别以上奖金时，若要得到更多的全年分红，就要帮助更多的销售人员取得翡翠级别。在保证公平的基础上，创造销售人员的和谐发展是安利分配制度的闪光点。

　　四、安利奖金分配制度存在的不足

　　安利奖金分配制度实行的是多层次计酬制度，它能有效的调动个人的工作积极性，让所有人的目标都能清晰明了。但是安利奖金分配制度以现在直销眼光来看，也存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。安利奖金分配制度的一些弊端：

　　（一）时间成本高。

　　从3%到21%到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高。

　　（二）资金成本高。

　　在安利归零制下，每个直销商必然面临月底业绩的考核，加上一年内达到21%的月销售额的数目限制，业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。

　　（三）管理成本高。

　　在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况安利需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。

　　（四）人力成本高。

　　成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会一将功成万骨枯的感觉。安利的高淘汰率也是有目共睹的。

　　五、安利的奖金分配制度给我们带来的启示

　　安利公司经营46年来，销售人员的奖金激励已成为直销业内的激励制度的最成功的模式，也是安利公司取得良好的销售业绩的基石。 虽然直销企业在经济生活中只占很小的一部分，其成功经验与经营模式并不能完全复制到其他企业，但从激励理论出发，安利销售人员的奖金分配制度也可带来一些启示。

　　（一）传统企业的奖金分配应与员工的绩效挂钩，消除“大锅饭”带来的不公平感觉，做到按劳分配，在避免养懒汉的同时，给有能力者应有的报酬。

　　（二）安利销售人员奖金分配制度中具有超越性，销售人员的晋级不会受到上级的限制，勤奋和有能力的销售人员可以超越上级。传统企业的薪酬分配应打破“论资排辈”，薪酬的多少与人的资历无关，只要具有在这个岗位上从事工作的资格，就能在这个岗位上工作，并且取得相应的报酬，为能者在收入分配超越前辈方面创造条件，这样能发挥每一个人的能动性与创造性，让企业永葆生机与活力。

　　（三）安利销售人员奖金分配制度的设计中，不仅体现了公平性，而且体现了助人助己的人文关怀。这为传统企业薪酬分配制度的制定提供了有益的借鉴，利于营造出和谐共赢的工作环境，能有效地回避传统企业中常见的人事争斗和内耗，把个人的目标和企业的目标合为一体。

　　（四）安利分配制度中设计的领导奖金，让师傅培养了徒弟之后，师傅可以永远享受到能力转移之后带来的收益，使企业拥有源源不竭的前进动力。传统企业的分配制度如果能用这样的方式体现老有所养，鼓励新老员工之间的能力转移与传承，将增强员工的忠诚度与凝聚力，创造企业和谐的文化。

　　归根到底，企业的奖金分配制度是企业文化的一部分，其目的不仅是调动员工的积极性与主动性，还在于创造一个和谐公平、可持续发展的良性发展机制。