——当前形势下建筑施工企业的战略调整与实务
2009年的房价一扫08年的疲软，坚挺得令所有房地产商惊喜不已，而一些建筑施工企业绷得紧紧的现金流终于也得以喘息，业务有所发展。老天出手，救了很多施工企业一把。但老天不会总出手，接下来，众多的建筑施工企业如何在市场竞争中摆正自己的定位，谋划市场的布局，是决定企业能否永续经营的关键。
一、建筑施工行业升级进行中
建筑施工业是受宏观经济环境影响巨大的行业，伴随着中国经济和产业的变迁，建筑施工行业也正呈现出新的变化，这些变化主要表现为四个升级，即产业升级、业务模式升级、业务扩张升级以及产业经营与资本经营的联动升级。市场竞争如逆水行舟，摆在千千万建筑施工企业面前的路只有一条，那就是：跟上行业升级的浪潮、让自己也“升级”。
1）市场和政府倡导绿色建筑，新材料、新技术和新工艺的应用推动建筑施工行业升级
激烈的市场竞争和建筑市场的对外开放促使中国建筑业研发与技术水平迅速提高。很多建筑企业热衷于研发工艺和工法，政府通过引导建筑企业成立国家认可的技术中心，申报工法等促进行业新材料、新技术、新工艺的应用。目前我国大型建筑企业的建造技术和施工能力已经达到或接近国际先进水平，完成了大量规模大、技术复杂、工艺难度高、需要集成创新的工程，如超高层、大空间房屋建筑的设计与施工，大跨度预应力、大跨径桥梁设计及施工，长大隧洞及地下工程施工，大型复杂成套设备安装等。建筑施工产业升级的重要深层次背景之一，是全球能源危机。能源的稀缺促使全球掀起了寻找可替代能源和节能的热潮。在农业领域，因为生物柴油的兴起，菜籽、棕榈等基础油料作物一夜间身价倍涨；而全国风力发电行业对地理位置的争夺更呈白热化。表现在建筑施工行业，就是无论是市场还是政府都积极推动的节能环保的新材料、新技术、新工艺的应用。
绿色建筑作为节能减排的重要组成部分之一，作为改善工作生活环境的主要手段，是建筑发展的终极目标，在发达国家已有了广泛应用，在中国刚刚兴起，政府、业主、建筑施工企业和建材供应商都乐此不疲。建筑业在推行节能减排方面也加大了技术创新力度，绿色建筑设计与建造、建筑节能、绿色施工、精益建造等技术都有了一定的发展。
新材料、新技术、新工艺的应用不仅使建筑施工企业的交付品——一幢幢建筑具备了“绿色”的功能，更使建筑施工企业的施工组织形式、人力资源配备、设备工艺水平以及资金、项目管理等等发生了深刻的变化，这些变化的总体特征是行业管理由粗放向精细的迈进：
2）社会化分工推动建筑施工行业的业务模式升级
BT、BOT、BOOT等建筑施工承揽方式对建筑施工企业从施工到工程总承包、再到设计、施工总承包的业务模式升级起到了推波助澜的作用。“业主更多的要求承包商提供工程项目“一揽子”解决方案，普遍采用工程总承包（EPC）和工程项目管理（PMC）模式。国际工程承包已从原来单一的设计或施工延伸到投资策划、项目设计、国际咨询、融资、采购、施工、项目运营、人员培训、后期维修等全过程。对于大中型项目，国外业主一般都不先找EPC承包商，而是通过招标选择有竞争实力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商（即PMC）。”（摘自《中国建筑招股说明书》）。建筑行业业务模式升级的背后是业主与承包方合作关系的深化，这种深化的合作关系的背后又是社会化分工的要求，而这种社会化分工的要求对建筑施工企业赋予了更多更复杂的功能，使建筑施工企业的业务特点不仅在于“施工”，更在于设计、施工的“一条龙”。专业化、相关多元化和非相关多元化是很多优秀的建筑施工企业的发展之路。
3）“一条龙”业务能力推动建筑施工行业的业务扩张升级、资本运作升级
一些建筑施工企业因而开始了从埋头于建筑施工到向产业链上下游的业务延伸——收购设计院、入股主要建材供应商等等，以期通过这样的“主动出击”使企业的“一条龙”业务能力更上一层楼。建筑施工企业业务发展的另一个特点是由地区性公司向区域化、全国甚至海外的进军。这种业务扩张的升级使建筑施工企业的规模和实力增强呈现出“内涵式”增强的特点。
建筑业就业容量大，产业关联度高，全社会50%以上的固定资产要通过建筑业才能形成新的生产能力或使用价值。建筑业的技术进步和节地、节能、节水、节材水平，在很大程度上影响并决定着我国经济增长方式的转变和未来国民经济整体发展的速度与质量。建筑施工企业的产业升级、业务模式升级和业务扩张升级是中国社会经济发展到现阶段的典型特征的深刻体现。建筑施工企业曾经因为其劳动密集的特点而吸纳了超过半数的农村剩余劳动力，在市场经济的大潮中，与中国其他诸多行业一样，发展到了一定的规模和阶段，需要从单纯做工程到引进战略投资者、上市等资本运作，在更广层面整合社会资源。
二、建筑施工企业如何随着行业升级而升级
但每家企业面临的实际情况各个不一，新材料、新技术、新工艺在北京十分普及，在石家庄可能就未必；在上海早已被淘汰的工艺和高能耗的材料还能在西部的县乡找到踪迹并被普遍应用；一些企业积极探求“走出去”战略却屡屡碰壁，而一些只愿扎在所在城市过“小日子”的企业反而过得红红火火；向没有深厚关系人脉的区域如何开拓业务？如何解决异地工程的管控问题？海外市场如何切入、切入了如何发展、发展了如何规避汇率风险、政治风险和文化差异？新材料、新技术、新工艺是否为业主所欢迎和接受、企业是否能顺利实现新旧材料、技术和工艺转换？。。。。。。一句话，行业确在向四个升级在发展，但不同地域升级的程度和阶段十分不同，处在许许多多“十分不同”中的企业需要既观大势，又看现实，既不可好高骛远、过于激进，又不可小富即安，安享太平。
1）企业发展轨迹同一，“升级”之路迥异
虽然成功的建筑企业基本上都沿着专业化——相关多元化——非相关多元化发展，但是，并不是所有建筑施工企业都只有向非相关多元化迈进才能活下来、活得长久。一些国有大型建筑施工企业因为具备资金优势、人脉优势、人力资源和项目管理优势在高端建筑市场上有优势，就可以放弃一点点抠成本的低附加值的工程项目。如年中上市的大盘股——中国建筑旗下的中建钢构，甫一成立就看准了高端钢构建筑市场，确定了不以低价取胜、主攻高端钢构建筑市场的战略，努力增强复杂的钢构工程施工能力。短短几年，随着一大批标志性钢构建筑的完工，中建钢构牢牢树立了高端品牌形象，占据了高端钢构建筑市场大部分的市场份额。
2）充满辩证的企业战略选择之一：区域建筑强企，聚焦还是多元化
而对一些区域建筑老大来说，聚焦于某块业务领域就显得不太现实。区域老大一般在当地积累了深厚的人脉和一定的资金实力、项目管理能力，它需要承接区域内的各种工程，住宅、厂房、园区、市政、写字楼，资质越多越好，业务越广越好，以最大化地使企业能力发挥效益。当然，这种广泛的业务范围确实不能算为长久之计，也不利于企业规模增长，因为业务太多，对管理要求相应较高，不具备迅速推广复制上规模的基础。而一旦实力强大的建筑企业为大型房地产项目配套而进驻当地、实力强大的路政施工企业通过积极的业务扩张进驻当地、以及一些复杂的高端工程只好由外地的其他企业接单（恰恰房地产与建筑企业都在积极向地、县延伸，开展深层次的区域化扩张，建筑业细分领域的专业化也是发展趋势），以上三种情况且愈演愈烈时，区域老大将比较麻烦。但中国的事情恰恰又具备“复杂”的特点，虽然产业升级如火如荼，未必这把火会立刻烧过来，毕竟市场上的明星企业总在少数，多种建筑企业都是区域化的。在能掌控的限度内，区域老大还应当多发展业务，以积累资金、锻炼队伍、增强实力，构筑外来者难以进驻本地的壁垒（但不可过于多元化，特别是不可过于非相关多元化，危及资金链和业务稳定）。
3）充满辩证的企业战略选择之二：“走出去”企业，“走法”多种多样
中国市场的魅力在于，虽然产业在深化和升级，出现了一些具世界领先技术和管理水平的大型企业，建造了一批复杂高难度的建筑作品，但是，同时也有一大批建筑企业深扎在本地，将附加值一般的业务做得有声有色。另一方面，一些志存高远的后起之秀也能实施全国甚至海外扩张战略，不断优化业务结构。各家有各家的路数，上市公司龙元建设通过成为大型房地产开发商的长期战略合作伙伴，甩开缺乏人脉和关系、难以异地扩张的难题，随着开发商在全国各地的一个个大盘把业务做到了各地。还有一些公司，业务跟着人脉和关系走，人脉和关系延伸出新的人脉和关系，新的人脉和关系又带来新的业务，“走出去”战略就这样成了。对于想“走出去”的企业来讲，所走到地方以逸待劳的区域老大是比较麻烦的竞争对手。一些远道而来的外地企业一开始往往采取差异化策略——做你做不好和做不了的业务，先扎下来，得到当地的认同和接受，再考虑与当地企业的正面交锋。
三、产业升级下，建筑施工企业战略调整的落地
1）“管理年”意义深远
2008年可以说是中国建筑业的分水岭，之前的建筑业由于市场的巨大需求和相对不高的进入门槛高速而竞争激烈地发展着，各地基础建设和重大活动（如08奥运会、建国六十周年）引发了高端建筑需求，促进了中国建筑业无论是技术上还是业务模式和管理水平上达到了世界领先水平。而金融危机和政府抑制房市的政策使一些习惯了增长的建筑企业尝到了业务下挫的滋味，令其反思自身的业务和能力，一些企业因而调整了自己的工作重点，将主要精力从抓机会、抓业务转向抓管理，有的企业干脆将08年命名为“管理年”，下苦功夫培训队伍，纠正粗放的观念和认识，加强异地多项目的组织管控、流程和信息系统的建设。
进入到2009年，国家启动刺激经济计划，继续加大固定资产投资和基础建设，以及房地产市场的反弹性增长，使2008年苦练内功的建筑企业练好的功夫派上了用场，而没有练功的企业就面临因跟不上市场需求而被淘汰的危险。2009年，建筑企业将进一步分化，好的企业更好，弱的企业更弱（虽然房市的再度繁荣使一些虚弱的企业稍稍松了一口气，但也许不过是稍稍延缓了一下衰老。）
2009年建筑市场的再度景气有了一些新的特点：高附加值的建筑工程景气，特种建筑依旧景气，房屋建造市场则呈现更加细化的特点，附加值高的房屋建造既为市场所需要，也是政府大力所提倡。而附加值低、工艺简单、承包方式粗放的房屋建造则竞争更加激烈。企业能否存活，关键看能力是否与时俱进，能否随着产业升级，自己也跟着管理升级、能力升级。
2）将战略落实到行动的关键之一：母子（总/分）公司管控的同步调整
战略调整是企业的头等大事，异地扩张、上下游并购、专业化发展等等，既是审时度势下慎重的战略选择，更需要伴随一系列的组织调整、母子公司管控、流程优化和人力资源配置等等。组织调整如何承接企业战略调整？对以工程项目为主业的建筑施工企业而言，有以下几点尤其需要注意：
一是组织管理关系与产权组织关系可以不一一对应；
二是要从产权、法律、内部交易和企业文化四个方面清晰定位母子（总/分）关系；
三是集团化管控的要点须明确。
企业向异地扩张，根据业务规模和特点，通常有项目部、异地分公司、子公司等组织形式，很多企业因为各种各样的原因，产权关系变得相对复杂，东部的几个子公司由A企业控股，分公司又由总公司直管，中部的子公司由B企业控股，业务上又打着A企业的名头。。。。。。在组织管理上，可由总部的职能部门对各分子公司实行统一的管理，只在财务记帐上区分开即可。很多企业在走向集团化的过程中，严格按产权关系开展组织管理，形成重叠的组织职能和多头领导的局面，使下面的项目部和业务单位无所适从。如有些企业的子公司完全按《公司法》成立董事会，任命董事长，组建领导班子，行使董事会和领导班子职权，而总部对子公司的管理又由总部的企管部、财务部、人力资源部等部门来进行，带来管控上的诸多不顺。
企业根据战略调整成立异地分子公司，收购其他企业，需要站在企业系统的全局考虑母子（总分）公司的关系，产权和法律关系首先要理顺，其次，统一采购、统一人力资源等内部管理关系和内部交易需要界定清晰明确的规则、制度、流程和操作规范，并加强企业文化建设，打消被收购企业“是孙子”的顾虑，破除总部员工作为收购方的优越感，形成唯业绩为先的氛围，统一所有分子公司和被收购方的价值观和理念，使大家真正站在“统一战线”上来。
集团化管控涉及方方面面，管好以下几个最主要的方面将事半功倍：
一、 分/子公司的发展规划和年度经营计划；
二、 分/子公司的预算；
三、 分/子公司的资金计划；
四、 分/子公司经营报告和财务报告；
五、 分/子公司主要管理人员委任、机构设置和基本管理制度
总之，在新的竞争形势下，随着中国工业化、城镇化的进一步发展，建筑行业升级的进一步演化，建筑施工企业的战略调整并不意味着战略性收缩，而是战略性扩张的策略性调整，对建筑施工企业而言，这种扩张性调整最呼唤集团化管控，它是一个企业真正由项目成功、个人成功走向组织成功的关键。建筑施工企业需要摒弃以往只顾搞工程、抠成本的观念，看准看透行业大势和企业竞争环境，站在更大的视野上开拓经营企业的思路，思考基业长青的出路。