随着三星的崛起，索尼往往作为一个反面典型而备受批评。2005年，当美国《商业周刊》发布年度品牌价值排行榜，三星以149亿美元的品牌价值位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，而索尼仅以108亿美元排名第28位，三星品牌价值首次超过索尼之时，人们不禁惋惜、感慨，当年独霸电子行业几十年之久的索尼为何落得如下下场，那个名不见经传的电子设备制造商三星又是如何脱颖而出的？

同样的疑问在张世真身上最终促成了他写作《当索尼遇到三星：如何超越vs如何反超越》的成因。他说，在三星对索尼蓄谋已久的商业追赶计划取得胜利之际，总有一种力量促使他要寻求答案，究竟是什么导致了这两家公司的运气大逆转。其实在张世真之前，早有人对索尼的停滞与三星的赶超作过比较，他们大多得出这样的结论，认为是两家公司在面对电子行业快速数字化的时刻采取了不同的战略最终导致了业绩的差异。例如索尼使用网络这种载体尝试打造硬件和内容的联合优势，与此同时，三星电子却专注于零件业务，努力成为顶尖制造商，确保在最终产品领域的竞争优势。然而，这样的分析、归因是错误的。真正了解两家公司状况的人都知道，索尼和三星对于数码时代的判断并没有什么太大的差别。索尼的判断在于，随着电子产品的数码化，依靠精致的工艺制造技术而取胜的索尼硬件产品能够支撑索尼品牌的能力将会下降。也就是说，即使索尼不去做内容，留在硬件制造领域和三星等同行竞争的优势也不再明显。反观三星，它也认为中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品一样，单纯在硬件制造上，其未来的成长和利润空间都极其有限，所以基于互联网的全新数字娱乐体验服务才是需要严阵以待、重点关注的战略高点。

既然如此，那么问题又出在哪里呢？张世真指出，两家公司业绩差异的主要原因在于组织流程和公司高管的领导力区别。当索尼高层领导力遭到质疑的时候，独立的业务部门开始各自为政。高级管理层的内部斗争进一步加剧了索尼的停滞状态。而三星则采取了快速反应的市场策略，再加上与军队化的组织结构的完美配合，取得了辉煌的业绩。也就是说，三星之所以能对索尼取得阶段性的胜利，靠的就是在技术创新的应对、产品价格的把握、产品的外观设计以及企业的运营速度上超越了索尼。在一定程度上，索尼与三星在地位和格局上的演变仅是一种表象，它其实标志着新旧两个电子时代的替换——索尼代表的是过去、传统意义上的电子消费时代，而三星则预示着深度电子定制时代的到来。

在这个电子业的新时代，有几个鲜明的特征。一是新技术在以不可想像的速度扩散，再也没有一个企业能在某项技术领域长期占得垄断地位；第二，技术更新之快同时也加快了其贬值的速度，期望用更高的价格去获取利润的观念已经过时，这样的技术特点已经显示出社会化的反映，那就是消费者拒绝接受高价格的电子产品；第三，消费电子品已然成为“速食品”，它使得消费者的需求正在发生转变——更注重对产品的时尚性、潮流化和个性化。以上三个特征势必对企业的组织运营提出更加苛刻的要求，那就是快速的市场反应能力和扁平化的组织管理架构。在这一点上，三星显然要比索尼做得出色，按照张世真的描述，三星像是一个年富力强、充满斗志的革命者，而索尼则更像是一个年事已高、几近没落的贵族。

当然，仅以此断定索尼辉煌不再、从此将销声匿迹也是有失公允的。包括三星也清楚地意识到，在消费电子领域，自己还不具有像索尼一样提供从硬件到软件，再到数字化娱乐生活方式的全面能力。毕竟，索尼在几十年前就抓住了“体验经济”的影子，早早就把手伸向了电影、音乐、游戏等内容领域。瘦死的骆驼比马大，索尼的受挫并不影响它依旧是个产业巨人的形象。张世真也相信，这个巨人一旦调整好自己的状态，就会焕发出难以想像的威力。长久以来，创新一直是索尼最核心的品牌理念，它推出新产品的效率历来是世界企业中最高的。况且，索尼的品牌竞争力仍旧非常强大，永续创新、最高品质、最领导潮流的品牌形象占据世人心灵已有30多年了。

从这个意义上讲，在未来很长一段时期内，索尼还是三星取经、师道的对象，而三星仍将是索尼最强有力的对手。一个行业先锋，一个后起之秀；一个急于重塑王者地位，一个图谋乘势而起，这内在的对立和张力将注定它们成为一对欢喜冤家。如果说，在张世真的叙事下，电子业的商业版图索尼赢得了前半程，三星后来者居上取得了暂时的胜利，然而，竞争的好戏尚未落幕，正在上演……

【韩】张世真：《当索尼遇到三星：如何超越vs如何反超越》，机械工业出版社2009年6月第1版，定价：32.00元。

二〇〇九年六月二十七日