这是十一之后的第一次博客，中国建国六十年了，但是相当部分企业界人士，却没有解决管理的本质问题。
今天早晨，阅读了两个伟人的两句话，很受启发。
第一个伟人，是提供拯救这次经济危机思想的伟人，凯恩斯。他在《就业、利息和货币通论》的最后一页，写下了一段被人经常引用的话：“经济学家以及政治哲学家之思想，其力量之大，往往出乎常人意料。事实上统治世界者，就是这些思想而已。许多实践家自以为不受任何学说之影响，却往往是当了某个已故经济学家之奴隶。”
另一个离企业界更近的伟人，是杰克韦尔奇，这位通用电器前老板，有世界顶级CEO之称的老总，在他的自传中谈了他对管理本质的看法，他说“经营体系运作的关键，是一定要理解这是一个不断学习和督促的过程。这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。”也就是说，经营体系本身是一个知识吸纳、推广与创新的过程，而企业家就是通过管理这一过程，构建相对于竞争对手优势而获得利润的。
两个伟人的观点，提出了中国建国六十年后企业家，必须具备的两条基本认识。
第一条，企业家工作的性质，是学习应用与创造具有竞争优势的管理知识，所以判断一个经营者是否有效的标准，是看他为这个企业注入了那些新的有效的管理思想与方法；第二条，企业家要从理论上保证自己实践的基础，即指导实践的思想与知识不是落后的，要有从理论上检验自己认为是治世良方策略习惯，因为一些被认为是良方的策略，可能在战略上，在理论上已经过时了。
十一期间，偶尔阅读一篇关于哈飞销售老总的采访，透过该老总介绍，从理论上讲，我感觉哈飞当下的营销思路与战略，至少从目前环境看，是明显不足，或者说是已经落后，而起步阶段思想上的不足，注定难以改变哈飞已经落后命运的。
当然我看到的是新闻报道，也许记者未必能充分理解与展示哈飞汽车销售老总的全部思想。但是，为这个我曾经工作过的企业发展计，为这个企业下已经为汽车奋斗了很多年，并且打造了该企业潜能的员工计，我还是提出来，供大家也包括哈飞人商榷，以促进中国汽车产业发展。而其中不当之处，欢迎大家批评。
从报道上看，哈飞新任销售领导的核心思路是：挑战品牌再造。该领导认为，哈飞汽车面临的挑战，是共性的。面临成本的压力，面临市场残酷竞争的压力。尤其自主品牌和外资品牌竞争过程中所处的不平等。上汽通用五菱这样的企业，通用汽车加入后不仅带来了先进的管理，更重要的是提升了五菱产品的品牌力，同等产品条件下，品牌力决定了最终产品价格的高低，不同品牌的产品成本几乎相差无几，但五菱的产品往往比其他品牌同等产品要高出几千元。这一点，我认为哈飞认识很清楚，但是如何解决呢？
从该文所介绍的哈飞策略看，基本可以概括为四不一加强。具体来说就是：不降价、不促销、不广告、不增网，加强现有服务。这个四不一加强，从出发点上可能有巧妇难为无米之炊的苦衷，但是从中航汽车工业战略目标看，这个策略，显然是不够的。可以明确的判断，这样的策略，无法解决哈飞的问题，只能让哈飞在汽车行业的地位越来越低，直到彻底退出。
该公司领导介绍，这个四不一加强是哈飞追求理性发展，不降价，跳出恶性价格战的考量，是跳出过分关注销量套子，期望在盈利能力上改变哈飞汽车一直以来软肋策略之举。
“从营销角度讲，比如大规模的广告宣传和促销活动，还有降价让利等，这些活动我们都会把握一个合理的尺度，少做，甚至不做。尽管这种急功近利的营销方式能够在短时间内快速促进销量的增长，但长远看对企业品牌的提升往往是不利的。”该领导用这一观点，解释哈飞汽车去年以来的“低调”原因，他认为在这些营销手段之外他认为还有更重要的工作。
在网络上，目前哈飞汽车拥有微车领域的第三大销售网络，全国有上千家一二级经销商。但该公司却并不急于盲目扩张这个网络，在汽车下乡需要全面铺开的当下，这点显然不合时宜，所以该公司老总显然有自己的看法。
“网络的自然增长才是健康的，网络盲目增加以后，经销商能力就会下降，如果网络无限制地增加而销量并没有同比增加的话，也就意味单店的销量在下降、盈利在下降。”从这一点上来看，单店销量在微车行业排第二的哈飞汽车正在实践用盈利来“发展”网络，而不是单纯靠“投资”网络的模式。
一加强，就是要改善服务，改善产品。从这些方面，让用户重新对我们产品感兴趣，重新认识产品价值，比如我们在销售终端的投入，主要也是服务方面的投入做的工作比较多一些。”例如，哈飞除了既有的销售和服务网络之外，还针对网络覆盖不到的地区推出了流动服务活动：“定期我们会派服务车出去，和用户事先约好，带好配件，做这种流动服务。”
上述四不一加强，意味着哈飞汽车的企业战略已经改变。该领导认为那种以价格战压低利润，靠大量融资投入企业发展的扩张模式是“流血式发展”，而哈飞汽车想要的是“造血式”的企业内部良性滚动发展：“所谓造血式，就是通过产品盈利，通过产品带来的一些新的价值，提升企业下一步新品的研发、质量改善等方面投入。哈飞汽车2009年确定了这种健康发展的战略，也是哈飞汽车给自己的一个重新定位。”
这些观点，从企业资源角度，可以理解，但是从营销理论角度评价，这样的策略，让我不寒而栗，在当前中国汽车市场的环境与条件下，是完全无法走通的。
关键是没有意识到，哈飞已经错过了能够自己造血发展的最佳时机，2004年到2005年，完全失去那个时候自己特有的微型车中国前二，且实力强劲的宝贵阶段。而现在的四不一加强策略，完全无法改变自己的弱势地位，无法实现中航集团赋予汽车板块的战略目标。
记者将“四不一加强“战略，冠之以理性给予表扬，而我的看法，则是太书生化，太仓白了，在一个只有偏执狂才能生存的产业中，这样的四不一加强战略恐怕只能是无可奈何甚至是苟延残喘的另一个表述而已。
理性的本质是针对现状，拿出科学、合理与领先的策略与方法，并最终能解决问题，而不是四平八稳甚至是低调暗行。
一九四八年辽沈战役，面对廖耀湘兵团一片混乱的时候，林彪拿出的理性是以乱打乱，打乱建制和组织，大打进攻牌，狂追猛冲，大量俘虏敌人，最终两天消灭国民党在东北最大的强势军事集团，这看似完全不符合常理决策，才是是兵家的本质理性。
现在在宏观政策刺激下，微型车爆炸性成长，理性销售，尤其是弱势地位的汽车企业，就应该加大力量，大打销售牌，先抓市场份额，然后，利用哈飞汽车产品的相对质量优势，将服务放在后面逐步跟上才正确。将有限宝贵资金，拿来做什么服务与机制调整，显然是主次失当，更谈不上发挥潜力的。
哈飞的优势和潜力，就是质量相对较好，而对手在这种供不应求局面下，质量产能肯定跟不上，所以，此时，正是以自己之长，打对手之短，逼对手犯错误，推出多个产品，疯狂造势，将价格战与产品升级战组合起来。从这个意义上来讲，哈飞汽车追求的“理性”健康发展模式。刚好是以自己之长成别人之短。且无法提升哈飞汽车自身品牌。
该公司经理强调“客观上讲，自主品牌的盈利性2008年后进一步下降。但是目前这种局面我认为持续不了太久，长久发展这样肯定不行，要持续发展企业必须要有造血的功能。”
造血当然是没有问题的，但是以造血为理由，牺牲销量追求利润，则是南辕北辙，缘木求鱼。因为汽车行业利润，首要因素不是靠销售价格，而是靠销售量支撑的。在汽车工业，菲亚特老总的观点是，没有500万辆，不要谈汽车盈利。在微车行业，没有30万辆，不要谈汽车盈利。哈飞固然要盈利，但是这种不以量求利的政策，必然是量利尽失。而且这一策略在哈飞赛豹上已经败相尽显了。
比起几乎同时起步，而且品质应该逊于哈飞赛豹的比亚迪，由于对行业发展战略缺乏认识，又将宝贵的时间与资源浪费在没有竞争优势目标的重组上，从潜在市场份额角度，赛豹至少已经少销售了60万辆汽车，造成了30亿潜在利润损失，其根源就是不懂得战略性投入与亏损的差别。比亚迪一路低价，杀进中国轿车第一品牌，现在销售具备达到40万辆能力，老板成为中国首富，这个位置，在五年前，哈飞也是有机会的啊。然而如此之明显的失败策略教训，看来哈飞还是没有吸取。
哈飞领导层应该明白，他们已经失去了依靠现有销量来造血发展的机会，而必须加大战略性亏损的额度，用资本换生存与发展空间。没有这样的战略性思考，中航集团不可能造出强势汽车产业，更不能在十年内发展到2000亿销售规模，尽管市场确实存在这样的空间。
在汽车这个发展阶段，改善之路已经来不及了，必须革命，必须冲锋，必须亮剑。
值得称道的是，该老总笑称自己从不打高尔夫球。这是好事情，这说明这位国防科技大学液体火箭发动机专业的学生，是客观和有良知的，是知道自己企业现状与位置的，在这种情况下，还去打高尔夫球，我估计全体哈飞人要揍他了。
然而，仅仅如此还不够。他必须掌握在没有资金，缺乏投入背景下，引起全国人民关注的方法与手段，这才是哈飞品牌战略需要解决的瓶颈。他要考虑学习一下超级女声，学习一下奥巴马。在中国，汽车行业里干自主品牌的高管固然很穷，但是，他必须让自主品牌在汽车界看起来很有派，很有型，按照东北人的话讲：就是要玉米面肚子，的确良裤子。从这个角度看，不打高尔夫还不行，拿出钱来，找到能在没有多少钱就能打造航空企业汽车品牌的方法与思想，并确保思想领先与科学，才是最根本的，按照凯恩斯与韦尔奇的观点，这才是称职经理的根本。而值得庆幸的是，这样的武器，中国市场学会（汽车）营销专家委员会早就准备好了。