三 客户对价格的认知/如何提高销售毛利
为了简化问题,突出重点,本节中只考虑在技术确定,成本确定的情况
下,如何提高毛利,即成交价减去生产成本,暂忽略研发和营销成本.
客户对价格认知的要点,也即营销工作的关键点,而且是一一对应的.
本章中的排序是按照必要性而非充分性.
1 其他医院的采购价格/价格控制
谁都不想买的比别人贵,"充大头".加之高科技产品向来有快速降价
的惯例. 因而大多数医院都要求比以往的成交价买的便宜.如果院长心里有鬼
,那就更不能买贵了,免得直接授人以柄.
更严重的是，客户往往按照价格来判断产品的档次，当产品销售价
格大幅下降后，其市场档次定位也自然而然地随之下降，这就不仅仅是利润
的损失了，也将丢失一个层面的全部客户。如PHILIPS公司的3T磁共振在3年
前销售很好，由于3T项目少，价格压力大，3年前该公司大幅降低3T销售价格
，并抢到了一批单子，但之后销售急转直下，2007年在全国只销售了1台3T，
由于3T客户均为高端医院，他们对价格并不敏感，反倒觉得便宜没好货，现
在PHILIPS公司已经基本丧失了这个层面的客户群。
对应的营销策略:价格控制.任何一单的表观成交价格都不能低于整
体成交价格水平.
说起来最简单,做起来看似最简单,但这是大型设备营销管理最重要
的一点,也恰恰是大多数公司做的最差的一点.为什么最重要?因为这一点具有
不可逆性.一旦一个低价被市场流传(竞争对手最乐于做这件事),价格就永远
也升不回来了,只能等着出新产品后把现有的产品停产.大型设备推陈出新谈
何容易?所以正应了"一失足成千古恨".为什么明知会“成千古恨”却偏偏要“失
足”？是因为销售人员过大的业绩压力。面临丢单就走人的情况下，销售人员
根本无暇考虑市场保护，只顾低价抢单，先保住乌纱帽再说。因此深层次原
因是公司在销售上的短期行为，导致了销售人员的短期行为，并从短期和长
期上均”高效“地摧毁了公司的利润。所以说营销策略固然重要，但更为重要
的是员工管理策略，这才是真正意义上的“以人为本”。后面我会就此方面作
详细的论述。
价格控制并不是要把价格管得没有任何弹性,要控制的是表观价格而
非实际价格.价格的调节手段有配套,外设,保修,付款方式,打包等等,这些完
全可以交给销售人员根据项目具体情况灵活决定.管理者只需要设定一个底线
,表观销售价格绝对不能突破这个底线.
同时需要注意的是各个区域之间存在价格差距,而且可能会很大,因
此制定价格底线时不要一刀切,可以允许不同区域有所区别.
2 产品的档次/产品线策略
由于院长不是内行,不可能根据千百个技术参数综合判定产品的价值
,因而只能通过几个主要的划分标准将产品归为几档,并认为相同档次的产品
应当具有接近的价格.其实我们自己买东西时也经常采用此方法,在信息不足
的情况下,这是一个很有效的采购方法.
一般来说,任何一类产品都有公认的档次标准.比如计算机是CPU速度
,照相机是相素多少,汽车是发动机排量.但公认的并非真理."一流企业定标准
"，行业标准其实都是技术领先的公司制定出来的.以计算机为例,计算机的档
次标准是CPU速度,是INTEL花了无数广告费打出来的,其实懂行的人都知道现
在的计算机CPU性能严重过剩,好多配件都比CPU更影响性能.回到医疗行业的
例子,GE公司在磁共振领域成功塑造了双梯度的档次标准，轻松获得高利润；
SIEMENS公司在CT树立了单扇区时间分辨率的标准，从而将双源CT卖出了200
多万美元的高价。
对于行业领导者，具有定标准能力的公司，标准的制定一定要考虑
两个原则：第一，本公司在该标准下会长期保持技术优势，不会轻易被其他
公司赶超；第二，该标准下，提升性能所获得的利润回报要明显高于成本支
出。比如磁共振，磁场强度是第一标准，因此各公司争相做高场强，但是永
磁提高场强成本惊人，从0.35T增加到0.5T,售价可能会提高100万，但是生产
成本增加了60－70万，再加上营销成本，这种性能的提升并不能带来任何利
润,因而这个档次标准的制定对全行业是不利的。相反，在CT领域，档次的第
一标准是层数，而增加层数的成本非常低，售价却可以成倍提高，如从64层
和16层价格相差一倍，而生产成本只提高30％左右，这样一来，拥有高端CT
产品的公司可获得非常丰厚的利润。
在利用档次定位获取高利润方面，关键策略是“档次绑定”。具体应
用在两个方面：
(1)如果公司的产品在某一核心参数上具有优势,不能只是简单说我
的参数比别人的好，这样参数优势并不能转化为利润。而是应该设置一个与
其他公司参数完全一致的机型，最好是真的有这个机型，或者没有的话虚拟
一个这样的机型，用相同参数的机型与其他公司的产品进行“档次绑定”，同
时也是价格绑定，之后具有优势参数的机型就顺理成章地可以卖更高的价格
，也即获得更高的利润。比如SIEMENS公司的CT是采用领先的水冷技术的.直
接向客户介绍水冷的优势，客户会觉得反正都要冷却，水冷风冷无所谓，于
是不能卖出更高的价格。后来公司改变策略，向客户提供风冷水冷可选，之
后再向客户说明水冷的优势，则水冷自然获得了更高的价格。
（2）如果在某一核心参数上没有优势，则一定要寻找一个“等价技
术”，进行“档次绑定”。通过充分的论据说服客户该技术与主流技术有相同的
功效。比如磁共振上，SIEMENS公司具有领先的Tim技术，其他公司并不具备
，GE公司不甘不战而败，虚拟了一个“靶线圈”技术，宣称该技术与Tim技术是
两个不同的发展方向，各有各的优势，虽然未必能说服客户，但至少在面子
上顶得住，不至于让SIEMENS的Tim技术轻易获得卖高价的机会。这项策略尤
为重要，因为医疗设备技术复杂，采购者并不精通，通过低成本的“等价技术
”，最终达到用低档产品与其他公司高档产品绑定的功效，自然胜率与利润率
均大增。
(3)对于不懂行的客户,往往认为越新的产品应该具备更多新技术,档
次越高,越老的产品档次越低.另外,老产品经过一段时间的销售,价格逐渐透
明,价格控制的难度也越来越大.因此很多公司针对中国市场不断更换产品名
称.推出"新产品".最典型的是制药公司,一个"对乙酰氨基酚",即扑热息痛,其
商品名有:白加黑,百服宁;必理通;退热净;雅司达 ,泰诺林,泰诺,斯耐普，一
粒清,散利痛,等多达100多种!产品命名是非常有学问的.第一,产品名称要形
成系列,有自己公司的特点;第二,名称要好记,能引发客户的正向联想(比如GE
将新磁共振命名为HD,与高清电视同名,客户自然会联想该机型一定具有很高
的图像质量);第三,尽量避免产品名称与高成本的技术形成直接的关联.如东
软的CT产品有CT-C2000,CT-C2800,CT-C3000等,数字越大档次越高,方便客户
记忆,但是名称与具体技术无任何关联;而其数字胃肠X线机则命名为NSX-
500,NSX-800,NSX-1000,其中的数字对应的是X线球冠的热容量,这样虽然NSX
-1000价位高,对应成本也高,而当客户了解到型号的区别只是这一个参数后,
多数都去选择最低档的产品,严重影响了公司的利润.当然,新产品不断推出,
老产品价格不断下降,直至退出市场,是高科技产品的共同市场规律.这就需要
产品生命周期管理.容后祥述.
在竞争中，不但自己要充分进行有利的“档次绑定”，同时要不断反
击对手的“档次绑定”策略，这是一场对攻阵地战，也是牟取利润最重要的战
役。即便在将客户完全“搞定”的情况下，也必须要打赢这场战役，才能获得
丰厚的回报。而想打赢这场战役，需要有一个既懂营销又懂技术的团队，负
责从产品线设计到具体单子运作的全方位营销工作，即产品部或Modality。
说到产品线设计，其依据是产品的档次划分。产品线设计的原则是
：勿重叠，勿漏档。因为每一个档次实际上是对应相应支付能力范围的客户
群，因此公司必须针对每个客户群有相应的产品。如果在某一产品档次内没
有产品，则意味着彻底放弃该档次的产品，如果某一档次内有多款产品，或
有的产品定位跨多个档次，则会被竞争对手引向最不利于自己的产品。如MR
产品按照场强分档，低场0.2T-0.4T,价格250－600万，中档900－1400万，高
档1700－2400万。PHILIPS公司没有低场产品，又不可能让低端用户买高场，
因而彻底丧失这个市场,其3T产品价格定位在1400-1700万,又丧失了1700万以
上购买力的市场,由于错误的产品线设计,其国内市场占有率从20%快速下降到
10%。SIEMENS公司磁共振在1.5T档次提供了Avanto和Symphony两款产品，定
位有明显重叠,结果大部分的项目都被竞争对手引导向了成本高的Avanto，成
本低的Symphony销量极少,严重影响了利润率.
在档次已经确定的情况下，如何增加进一步增加利润呢？控制配置
。控制配置有两方面，一方面是在产品设计时做高核心参数性能，降低非核
心参数的性能。比如DR，客户的档次标准是成像板的象素，因此成像板一定
要配置高，可以考虑减低球管，机架和计算机的配置来降低成本。但该策略
不能使用过度，否则会严重影响公司的品牌形象，因为品牌也是价格的重要
组成部分。另一方面是控制选件和外设。医疗设备往往有许多可选功能和外
围配套设备，因而在价格确定的情况下，选件和外设越少，利润越高。院长
对这些方面既是外行，也没有时间仔细研究,因而配套决策权往往下放.很多
项目配套决策者不明,很多项目配套决策者是非使用科室,如能充分做好相关
工作,可通过控制配套创造大量利润.因而配套控制技巧是销售人员的重要能
力之一。如磁共振,同一机型最低配置和最高配置相差达20-30万美元,而成交
价基本相同,因配套控制的不同,结果有的项目利润很大,有的项目还要亏钱.
3 产品的品牌/品牌管理
品牌意味着档次,品味.客户对产品技术了解越少,品牌的作用就越大
.完全相同的产品,贴上不同的牌子,可以卖出不同的价格.品牌越好,价格越高
,这就是品牌附加值.品牌附加值从表面看是无成本的纯利,但却是需要长期投
入才可获得的回报.就医疗行业来讲,品牌附加值主要来自于几个方面:技术,
口碑,形象.
(1)先进技术是医疗设备的灵魂,自然也是品牌的灵魂。如美国
ACCURAY公司，知名度非常低，客户群屈值可数，但是他们制造了首台机器人
直线加速器，从而直接跻身顶级品牌。
拥有高端领先技术的公司在所有档次产品上均可获得品牌附加值,正
所谓狐假虎威.比如上海环球金融中心,1-88层每一层都比金茂大厦对应的楼
层卖的贵,而并不只是高出的13层卖的贵.这其实很好理解,因为客户会想当然
地认为领先技术一定会应用在所有产品上.如西门子CT一贯技术领先,2003年
曾推出了一款性能很差的单层CT Somatom SMILE,其售价仍可高于其他公司.
更厉害的是,一个公司在某个产品线上的技术优势,也会给该公司其
他产品线带来品牌附加值.如GE的CT,MR很强,而DSA其实很弱,但同样也可以卖
到很高的价格.
反之,如果一个传统优秀品牌,技术已被新兴公司赶超,则品牌附加值
会快速丧失.如安科公司,最初是中国唯一的低场磁共振供应商,可以说是独领
风骚.但是随着东软,鑫高益等公司推出0.35T产品,而安科最高档次仍然停留
在0.3T水平上,结果其品牌附加值归零甚至为负,即医院认为同样是0.2T产品,
安科的应该比东软的便宜.
很让我们惭愧的一点,绝大多数客户都认为进口产品比国产产品质量
高.这与国产产品起步晚,起点低有关.不管是否合理,营销工作者只能服从客
户的价值取向,因而如何描述产品产地也是需要认真考虑的环节.
(2)口碑:大型设备使用周期较长,而医院对稳定缘囊笥址浅８?
因而不能完全根据技术参数判定设备优劣,必须参考其他医院的长期使用效果
.因而客户口碑非常重要.一般认为日本公司产品寿命短,西门子产品稳定耐用
,GE服务好.这些口碑并非完全正确,但却在深刻地影响着客户的采购决策.
对于产品技术营销人可能无能为力,但是口碑却完全可以靠营销工作
去塑造.中国人都比较感性,只要服务好,就可以一白遮百丑,获得非常好的口
碑.请记住高价产品一定有高质量服务！服务包括培训，维修，升级,移机,及
增值服务.许多公司销售和培训,维修泾渭分明,结果虽然工程师工作很卖力,
却没有收获很好的口碑.我认为,培训和维修工程师必须经过销售培训,如有可
能最好由营销部统一管理.
(3)形象.所谓爱屋及乌,货卖一张皮.客户对产品价值的认知,很大一
部分来自主观感受,包括产品外形,公司人员素质,公司宣传资料,公司市场活
动,用户使用情况等等.一份制作粗糙的宣传资料,就会使产品黯然失色;而一
个漂亮的3D场地设计图,则会使客户眼前一亮.大型公司市场部中都有一个专
门的部门负责公司形象包装,大到办公大楼外形,小到记事本,都需要精心的设
计,以保证在客户面前的光辉形象.同时,在软形象方面,要对全公司员工进行
客户礼仪培训,要进行精心的销售流程管理,如技术讲课,用户考察等重要的与
客户互动的环节,都要尽全力做到完美.
但是在医疗设备这个高技术领域，品牌的附加值是有限的,主要原因
是以下几个方面:
(1)客户有足够多的精力去了解产品技术细节,不必完全依赖品牌进
行判断.眼见为实,耳听为虚.客户到装机现场考察这一环节极为重要,直接决
定客户对产品价值的判断.另外,公司销售和技术支持人员与客户的技术交流
互动也非常重要.
(2)客户购买产品是为了营利而非享用,因而对投资回报率极为敏感,
品牌的附加值不会太大.好比买车,私人买很多人会买奔驰宝马,但是出租车基
本都是桑塔纳捷达,因为买奔驰赚不到钱.
因此,大型医疗设备的营销,不能太过倚赖品牌和市场活动,更应重视
产品策略和销售管理.