1.2供应链管理概述

　　1.2.1供应链管理的概念

　　互联网的发展，消费需求的个性化与多样化推动了制造业网络化和全球化的过程。虚拟企业、动态联盟等经营模式的出现，使得传统“大而全、小而全”的企业自我封闭的“纵向一体化”管理模式已无法适应新的市场环境的需要，迫切需要一种创新的管理模式与之相适应。供应链管理正是在这样的情况下产生并发展起来的。供应链管理自20世纪80年代开始使用以来，备受社会各界的关注。正如供应链的概念一样，不同的专家、学者从不同的角度出发，给出了很多关于供应链管理的定义。鉴于前述供应链概念的分析，我们不再列举供应链管理的不同概念，而直接引用我国《国家标准物流术语》中关于供应链管理的定义：

　　供应链管理（SupplyChainManagement，ＳＣＭ）是对供应链涉及的全部活动即商流、物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制。

　　结合前述供应链概念的分析，相信读者对词术语的理解并不困难。但为了便于读者进一步地深入理解供应链的含义，有必要对供应链管理的思想作深入一步的说明与描述。

　　1.2.2供应链管理的基本思想

　　20世纪60年代以前，市场环境相对平稳，企业与供应商及客户之间的物料集中调度与管理一般都是通过经济生产、订购批量、安全库存等决策变量来维持生产和销售的平稳性，并未考虑相关需求与独立需求的差异，这些管理模式的应用并未达成预期的目标。60年代中期，随着物料需求计划（MRP）的出现，与需求相关的管理问题得到了较好的解决。此后，经过长期探索，出现了诸如制造资源计划(MRPⅡ)、准时生产及精益生产（JIT）等新一代制造组织和管理模式，对提高企业整体绩效、提升企业市场竞争力做出了不可低估的贡献[1]。

　　20世纪80年代，企业资源（包括人力资源、物质资源和财务资源）计划（ERP）逐步通过业务流程形成相应的竞争优势，企业业务流程重组（BPR）受到广泛的关注与重视。与此同时，哈弗商学院的著名管理学家麦克·波特提出了著名的价值链模型（见图1-2所示）。作为一种业务流程模型，价值链模型把企业为自己和顾客创造价值的各种业务活动集成在一起（详见阅读资料1）。而MRPⅡ和JIT

　　
　　生产方式只考虑了企业内部资源的利用问题，一切目标的优化都着眼于企业的内部资源。在激烈的市场竞争环境下，这些管理思想与模式显得有些无所适从。

　　先进的管理模式必须有先进的管理手段与之相适应。多年来，为了便于管理，企业乐于采用“纵向一体化”的管理方式，许多企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资控股或兼并的方式，或者干脆投资自建，通过加强对原材料供应、产品制造、分销和销售的控制，使企业在市场竞争中获取主动权，进而获取从原材料开始到将产品送到最终客户手中的各个阶段的利润的目的。实施“纵向一体化”管理方式，固然可以方便控制的需要，但同时也要承担由于过

　　
　　波特的价值链观点可以归纳如下:

　　1．在同一行业中，许多互为竞争对手的业务单位间生产的产品或提供的服务即使不完全相同，也是大同小异的。

　　2．一个业务单位可以通过两种基本方法获得竞争优势，即成本挂帅和独树一帜。成本挂帅是指产品或服务在成本价格上明显优于同业竞争对手。独树一帜是指产品或服务独具特色，其竞争对手不可仿效，也不能以低价与之抗衡。企业可以通过改进产品、部署新的操作步骤、采用新技术以及其他类似的方式来获取竞争优势。

　　3．一个业务单位的业务活动可以分为5种基本活动和4种支持活动，每种业务活动均可为企业带来商业竞争优势，这些构成价值链（参见图1-2）。5种基本业务活动是：

　　◆进向物流：有关接收、装卸操作和储存输入物资来保证生产系统的所有业务活动，包括仓储、运输和库存控制管理。

　　◆运作：有关将输入物料转换成最终输出成品的所有业务活动。在制造业的企业中，这些活动包括生产、组装、质量控制和包装。在服务业中，指的是所有关系到提供服务的业务活动，例如，律师行所提供的咨询、往来信函以及文件的准备。

　　◆外向物流：有关运作环节的产出送至最终用户的业务活动，包括成品仓储、订单处理、提取和包装、出库、运输以及由代理商或配送网络提供的维修服务。

　　◆市场营销和销售：有关提供产品信息给潜在用户、吸引他们购买以及促成他们购买的业务活动，包括广告、促销、市场调查和代理商/批发商支持。

　　◆服务：有关提供给客户服务的业务活动，通常作为购买协议中的一部分提供给客户，包括安装、零配件送货上门、维修和保养、技术支持、客户咨询和投诉处理。

　　对以上5种基本业务活动的支持或辅助业务活动是：

　　◆企业基础平台：也叫一般行政管理，包括与一般的安全和保安管理、信息管理系统以及建立策略联盟等有关的业务活动、成本开支和资产管理。

　　◆人力资源管理：涉及到一个组织机构内人员的招聘、雇用、培训、个人发展和奖惩等所有的业务活动。

　　◆技术开发：与产品设计、生产过程改进、资源充分利用有关，这中间包括科研开发、过程设计改进、计算机软件使用、计算机辅助设计和计算机工程以及计算机支持系统的开发。

　　◆采购：涉及从外部获取资源输入到基本业务活动的所有业务活动，包括从外部供应商那里采购燃油、能源、原材料、零配件、组装件、一般产品和消耗品等。

　　4．价值链上每一项业务活动对它的输入做处理后构成增加的价值去附加在它的输出上，这个输出以产品或服务的形式为最终用户所接收或者作为价值的聚集物出现在价值链的末端。价值是强企业创造的，是以买方意愿为产品或服务所支付的数额来度量的。价值和成本之差决定了企业的利润率。竞争优势来源于一个企业比其竞争对手能有更低的成本，或提供更高价值的产品或服务。

　　5．把价值链中的相互独立的部分结合起来在一起的手段就是所谓的链接。当价值链中的一个元素影响另一个元素的成本或有效性时，就会发生这样的链接。于是装备计算机系统就可能降低行政管理成本；而电子采购可以获取降低获取资源的成本。链接需要协调。为了确保按时送货到位，需要（生产）运作、外向物流和服务的业活动之间的协调。

　　资料来源：（英）肯尼斯·莱桑斯（KennethLysons）,迈克尔·吉林厄姆（MichaelGillingham）著，（中）鞠磊，莫佳忆，胡克文译，《采购与供应链管理》(第6版)，电子工业出版社，2004，北京

　　6．价值链的差异化。这是因为在一个个别的企业中业务活动是受许多变量影响的，这些变量包括工作方式、企业资源规模和融资来源、革新创新能力、劳动力技能以及内部集成化程度。自行生产所有零配件的制造商的内部成本，通常比靠对外采购零配件而只做组装部件的竞争对手的内部成本要高。

　　7．价值系统反应了一个企业的价值链，既有内部链接，也有外部链接。企业通过管理它自己与供应商和客户的链接来获得竞争优势。这种链接的例子就是即时系统(JIT),它的基本点就是将采购的运作与供应方的运作紧密地集成在一起。

　　8．采购业务活动既与内部其余8个基本的和支持的业务活动相连接，又与外部环境相联系。它有巨大潜力对业务单位的竞争力做贡献，而这种竞争力不只局限于降低采购物资的成本。

　　重投资负担和过长建设周期所带来的风险。由于企业能力的限制，采用“纵向一体化”管理方式必然会容易分散企业管理的精力，不仅在最终产品市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场遭受损失。这是因为最终客户市场的萎靡，必然引发纵向市场的萎缩。

　　随着计算机信息网络技术的快速发展，世界经济出现了前所未有的全球一体化特征。同时，消费者的需求特征也发生了极大的变化，呈现出多样化与个性化的明显趋势，全球性的竞争使市场的变化加快，企业仅仅依靠自身资源进行自我调整的传统“纵向一体化”管理方式已很难适应国际市场的快速变化。难以获得其所期望的利润。进入20世纪90年代以来，人们渐渐认识到，任何一个企业都无法在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。随之而来的是“横向一体化”管理方式的兴起，即整合企业外部资源快速响应市场需求，本企业只专注其最核心的经营业务，而把非核心业务部分甚至全部委托其他企业。国际上一些先驱企业（如戴尔）摒弃了过去那种从设计、制造、直到销售全部由自己承包的管理模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立战略合作伙伴关系，形成一种“利益共同体”的长期战略联盟，结成“强强联合”的供应链管理方式便应运而生了。

　　供应链管理作为一种新的管理理念、方法或技术与工具，就是要对整个供应链中的各个成员企业以及每一企业内部之间的物流、信息流、资金流和商流进行计划、组织、协调与控制。其目标是同步协调整个供应链上所有增值的生产和配送等业务活动环节，消除一切可能浪费的业务活动环节。与传统“纵向一体化”管理方式相比，供应链管理体现了以下几个主要的基本思想：

　　1．系统思想。竟合的思想、集成化思想

　　不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体，包括供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链作为一个有机整体来管理。

　　2．共同目标;产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务等要求，已经成为供应链中所有节点企业共同的绩效目标，从而实现了利润最大化。

　　3．主动积极的管理;对在供应链中增加价值和成本有关的所有联系体(内部的、外部的、直接的，间接的)进行积极主动的管理，不再把存货看作解决供应链中供需不平衡的首选方案。

　　4．采取新型的企业关系;在企业主动关注整个供应链及其管理的同时，使供应链中各成员之间的业务伙伴关系得到强化:通过仔细地选择业务伙伴来减少供应商数目，使企业与企业之间的敌对关系变为紧密的业务合作伙伴关系。这种新型的关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。

　　5．开发核心竞争能力;只有企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才能持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，应做到能够借助其它企业的(核心)竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。

　　[1]林勇，马士华.基于集成化供应链管理的MRP系统设计[J].管理科学学报，1999,2(1):86-91