一、项目立案阶段

问题点1：项目的评估立案过于简单，文件描述要求流于形式，而这往往构成开发部抱怨经常投入花费了大量的前期研发成本结果市场并没有订单的原因之一：

（1）       一份完整的立项报告应该要包括市场调研、市场细分定位、市场的潜力容量、成本定位、生命周期预测、投资收益预测、风险分析等等。

（2）       《设计开发申请表》的填写不严谨，有些非技术指标但却重要的内容不填写，例如“需求量”、“客户目标价位”等内容。

（3）       审查04L3、12W4的立项资料，04L3有一份《可行性分析报告》，但内容过于简单，没有进入深层次的分析，12W4是由业务部提出立项的，《设计开发申请表》的内容也太简单，对于成本要求和定价策略方面没有填写任何要求。

建议1：此阶段应该足够重视，并由销售中心和开发部协同完成。

二、设计开发输入

问题点2：设计开发输入的资料归档不善，12W4属于ODM产品，但是却没有找到客户方面的技术资料。

建议2：客户的技术资料非常重要，是公司设计乃至品质标准的重要依据，一定要全面保留存档。

三、项目规划与执行

问题点3：《设计开发规划书》04L3有书面资料，12W4仅开头没有完整的规划书。

问题点4：《设计开发规划书》仅解决了项目的规划面，但是缺乏相应的记录来支持执行面，即要落实规划的执行，必须要有详细的记录来证明支持。

问题点5：项目小组成立后，工作的展开要对各成员进行工作安排和要求，要定期组织会议，对工作要求和完成以及会议记录都要留底备案。

建议3：《设计开发规划书》只能解决计划问题，不能解决执行问题，所有的计划都要落实到执行上，建议将设计过程、项目会议、阶段性成果、阶段性审核保留书面资料以保证规划的执行性。

特别指出：（1）如果阶段性成果没有通过审核，不能进入下一个步骤；（2）所有的测试记录和设计分析数据都要保留以备对设计的追溯，同时可以作为知识和经验进行积累，经过积累可以逐步完善开发部的知识管理系统。

四、项目设计开发输出

问题点6：文件中定义的输出资料局限于基本的标准资料，而开发阶段和量产阶段最大的区别就是可制造性，所以必须要针对量产的可制造性输出更多的资料数据来证明支持。

建议4：制造、工程、品管、物控、资源部门自己所担当的职责出发，对开发部的开发设计工作提出要求，开发部在输出资料时要提供数据措施来应对这些要求，进一步提升产品的可制造性、通用化和标准化程度。

五、项目设计开发验证/审查

问题点7：开发验证时产生一份《样品测试记录》，但基本上都是最后一次的合格品记录，而没有在样品开发过程中的设计不良品记录，这个数据非常重要，可以总结出我们设计工作中不足和改善之处，同样需要保留以备追溯。

建议5：技术问题应该都是非常严谨科学的，所以设计测试过程中的数据分析记录都是非常重要的依据，如果后续出现设计和品质问题，可以用来进行原始设计的追溯，要养成保留数据的标准作业习惯。

问题点8：开发验证后审查工作是由主管/经理审查，主管/经理应该在每个阶段性任务完成后就要审查，如果到最终开发工作完成后再审查，即使有问题要返工，工作量也相当大，进行过程中的事中控制更为合理。

建议6：建议进行阶段性开发任务和阶段性开发成果审查。

六、样品确认

问题点9：应该还没有完全程序化，04L3有验证测试记录，而12W4没有，需要标准化和程序化，同时碰到设计不良品，也不能仅仅退回给开发工程师就完事，而应该要求开发工程师深入分析原因，绝不要放过任何一个疑点，任何一个不良点都可能是重大的隐患。

建议7：形成标准作业，同时保留好记录进行归档。

七、设计开发变更

问题10：设计阶段变更和量产阶段变更，量产阶段的变更和总经办起草的《变更管理控制程序》冲突。

建议8：建议将量产阶段的变更整合到《变更管理控制程序》中，设计阶段的变更应该细化，特别要注意保持更改记录、更改验证记录、客户沟通记录等。

八、样品管理

问题11：文件中要求“客户签回承认书和样品”，但是实际上没有做到，只有极少数客户做到，客户签回后的承认书和样品的管理应该加强，这些都是和客户沟通的依据。

建议9：落实客户签回后的承认书和样品的管理，文件中写到了，但实际上没有落实做到，如果客户不能签回，则要求销售中心去和客户沟通。

九、追踪归档

问题12：客户沟通记录、设计分析记录、数据测试记录、更改验证记录、会议记录都严重缺乏，工作中应该都做了，但是却没有留下书面资料并进行归档管理。

建议10：加强客户沟通记录、设计分析记录、数据测试记录、更改验证记录等资料的收集归档管理。