要干一番事业，必须有一批志同道合的人，尤其是一番初创的事业，更需要能在精神上有认同感的真正的“同志”，那么又何谓“志同”和“道合” 呢？就是思想、人生观、价值观、事业追求等方面一致性。
统一思想，是为了统一行动的步调，统一思想并不是固化员工的思想。既要让他们思维活跃，又要形成企业整体的竞争力。那就是要让员工的心中装一杆秤，让他们明确我们坚持什么、反对什么、重视什么、提倡什么、目标是什么、规矩是什么？一句话，让所有人都有统一的价值观，有一致的判断标准，这就是志同道合。
凡是能战胜旧事物的新生事物都是有突破的新事物，是创造。英雄与群众不同，就在于他们总是创造了历史，而群众只是重复历史。英雄能无中生有开创新天地，群众只是在英雄开创的天地里老老实实地耕耘。
“新”，就是把握事物发展的必然性、超前性，预示着一种新经验的产生。经验是一个很好的东西，好的经验，就在于它符合事物的发展规律，但一旦经验变成了“主义”，变成了“条条框框”，它就变成了雷同的程式，最后通常也就变成了“教条”，反而成为束缚人的东西。所以任何事物要发展，就要不断产生新的东西，就是推陈出新。
大体来说，工作越多的人， 经验越丰富，然而以经验去判断 未知的事，久而久之，就形成经验主义了。经验主义让人停止学习，停止创造和进步。其实人需要不断注入新的因素，以新的经历不断为自己注入新的因素， 从而激发自身的创造力，去追求提高，直到完美的境界。人是如此，一个企业也是如此。
当大家都文绉绉的时候，没有文化的大白话，恰恰有化腐朽为神奇的功效；同样，当大家都使着粗鲁直白的话时，你用一句文雅而深刻的哲理语言，也能显示鹤立鸡群，出与众不同。
中国现阶段的企业大部分是改革开放后发展起来的，能够在市场上立足，原因各异：有的靠机遇，有的是靠政策扶持，有的是靠技术领先，有的是靠廉价密集的劳动力……这些企业在发展的初期往往不重视企业文化的培育。随着市场竞争日趋激烈，环境加速变迁，能否通过企业文化的建设使得全体员工团结一致，使得企业充满活力和凝聚力，便利企业促进发展势头，就成为决定企业竞争力的关键因素。
当下的国有企业，就算是大企业，很多都主要靠政府整合、政策支持起来的，所谓企业文化，很多都停留在口头、文件等务虚的层次上，并没有将企业文化在企业经营管理中的关键作用体现出来，因此没有形成很强势的企业文化。相反很多优秀的民营企业，从创业过程中形成并发展的企业文化，生命力相对更强一些。
企业文化，不能仅仅仪在口头上，标语上，文件上，它需要更为实际载体和现实的平台，这个载体或说平台，通常是一个群体性的活动，有明确的游戏规则，赏罚分明的激励机制，通过这个平台，才能有效地整合一盘散沙似的群众。不管这个活动、规则、机制等多么老套，都不要紧，要紧的是有这个平台与载体，而且要善于用出新意，能体现文化的特征，体现领导的意志，这样完全能能化腐朽为神奇，把苍白的理念深化为一种行为与情感体验，从而潜移默化地影响员工。因此说，有效的活动形式，是企业文化的孵化器，是温床，是土壤。
企业每一个时间段，提出一个奋斗目标之类的东西，或者每一个大型活动，都有一个明确的主题，都要有新意，中心明确。从长远看，这种方式能极大的培育创新文化，企业文化也在这一刻得到了强化。
中国现行的领导机制源于战争年代的军队指挥模式，司令员统揽全局，副司令各管一块，师团营连排愤愤架构，以及按计划经济模式 大包大揽、分工负责的行政管理体制。这和合于单一的战争目标和传统的非市场经济，却很难驾驭错综复杂、相互联系制约的经济格局。每人分管一块，理论上分析起来很科学，但实际执行起来却难免会产生分工贫农的现象。人力资源的争夺、工作上的各自为营、分配上的争抢矛盾、碰到问题推诿扯皮，遇到事情踢皮球的官僚主义，这些现象几乎无法避免。这样把一个活生生的整体肢解了，容易导致组织内利益小集团的形成，最终往往导致组织的异化与变质，“大企业病”就是由此滋生的。
分管制的核心，就是权力分配。从上而下看，这种体制有利于权力钳制，可以防止权力过于集中产生的权力风险。但是权力是由人掌握的，由于人的把握，权力就变为权力意志。于是凡是分管制的地方，几乎都有派系林立，不团结不协作的现象，这是明摆着的，其实质却是权力之间的抗衡和较量。因为权力人格化的同时，人格也权力化了。于是一个人格化的权力，最终都容易产生新的游戏规则，把原来确定的大的规则全部废弃。
中国社会是一个官本位的社会，一个人对于社会的价值，最终是通过社会给他的职务的重要性来体现的，因而社会设计了许多官阶，让许多人挤在一条梯子上一步步往上爬，论资排辈无法避免，人才无法脱颖而出。
帕累托定律，也叫二八定律，是意大利经济学家帕累托发现的。其意思是说，在一个重重迭架的机构里，真正干事的人只有20%，而层层缓缓只说不做的管理者有80%。关键是管理者只劳心不劳力，只动口不动手。而干事的人不断要做事，还要对付旁边看客的评说与挑剔。
从实际上看，传统的行政管理组织相对比较适合实行分管制，分管制有其优点，因为分工明确，责任明确，横向分工强化了局部责任。但在企业，分管制的弊端十分明显。企业是人权和事权高度统一的经济组织，是个错综复杂的网络工程，需要全局统筹，人人心中都装着整盘棋。现在盛行的“项目管理”模式、“执行总裁”制度、“企业组织扁平化”、“无边界管理”倾向等都可以有效化解分管制的弊端。无论什么管理体制，其实都在于组织的实际情况，并无绝对的优劣之分。
如果改革能化繁为简，越改越简单，一般来说，这一改革是可行的，因为真正管用的办法，通常其原理都是简单的；如果越改越麻烦，一般来说这一改革就难以成功。
事态发展的关键，有时候就在于细节。在于细节处用心，在细节处做大文章，就没有做不好的事。细节一词，从字面理解就是细枝末节，细节一般不代表事物的主体特征，对事物的发展方向不起主导作用。对一些细节问题的正确把握，可能会使人们事半功倍，加速前进甚至反败为胜；反之，如果处理不好，就会停滞不前，甚至前功尽弃，全盘皆输。作为领导，要善待细节，及时洞察重要的细节，但在关注细节的同时又不能过人拘泥于细节，否则就会变成事无巨细的事务主义者。如果整天纠缠于细枝末节，就没有精力去抓大事。纠缠于日常事务中，事必躬亲，不见得是件好事，毕竟人的精力是有限的。但是一味抓大放小，不注意或不关于发现一些细节，就会走向别一个极端，容易酿成大问题、大麻烦，事务主义者成为官僚主义者。
师者，传道授业解惑也。这个“道”就是企业的理念，这个“业”就是企业的行为准则、规章制度；这个“惑”就是别人的不理解，不能正确执行的状况。
一个企业与一个国家一样，需要通过不断树立自己的英雄人物来实现文化的传导与主流价值观的一致与强化。这种价值观的统一不能仅靠文字口号的，它需要有实践的人格形象，需要树立代表性的“英雄人物”作为楷模，从而让群众看到真真切切的“理念”、“价值观”，让他们知道企业提倡什么、鼓励什么，从而从心理上影响、引导群众。每一个企业评选先进等，其实也是这种性质，如果一个企业里这样的楷模的产生、评选过程有问题，就容易误导群众 ，产生不了应有的作用与效果。
认识一个新兴事物可能还是件容易的事，但创造一个新兴事物，却需要慧眼和天才。
要以平常心看待得失看待利益。平常心是要我们荣辱不惊，得之坦然，失之泰然。以积极的态度去工作，去追求，不因一时的得失而影响了大局，更不能相互攀比，甚至生出嫉妒等消极的不健康的情绪。要做到这一点，关键是要克服东方式的嫉妒，要有一种我要比你更强的精神，通过公平竞争超越对方。
所谓东方式嫉妒，就是打击别人抬高自己，而西方式嫉妒，则是提升自己，良性竞争，从而超越别人。
要坚持企业舞台、岗位舞台的观点，在自己的岗位上扮演好自己的角色。企业是个舞台，在舞台上没有大小之别，各个岗位都能出最优秀的演员，关键在于“努力”二字。因此每位员工都要有危机感，市场竞争是残酷的，我们必须置之死地而后生，必须坚持不懈，我们才会赢得更加出色。
团结。企业这个大家庭是我们赖以生存的基础，个人的进步与发展都离不开企业的繁荣，厂兴我荣，面对竞争，只有团结才有我们的成功。人心齐，泰山移，命运把握在我们自己的手中。世上没有白吃的午餐，只有将个人的努力带入到集体的奋斗中去，我们才会有更美好的明天，我们要用辛勤的汗水和集体的力量打造属于我们自己的“金饭碗”。
一个民族、一个国家、一个地域、一个单位，凡是有人群的地方，主流意识形态永远是它组织形态的灵魂，这个灵魂就形成一种文化。企业文化也是由其主流意识形态塑造形成的。 文化是什么，就是清晰的理念，清晰的价值观，理念一经确立，就会深入人心，比千万条规章制度还管用。每一个企业，都要追求以共同价值观为基础的组织文化。
在一个企业的经营初期，法定代表人的思路和素质在很大程度上决定了企业能否获得优于同类型竞争对手的发展速度，而当企业进入了稳定正常期后，企业能否保持快速成长，则往往取决于企业的文化。
管理方式与企业的发展是需要匹配的。现场管理要求的“敏锐”，要灵活机动，统揽全局；层次管理要求的是“严密”，要锐而可取，疏而不漏。层次管理注重的是制度管理和流程（程序）管理，分工细化的层次管理就是严谨的组织管理。而现场管理则注重现场的调控与应变，顺势而为，灵活机动，及时调整策略，就象战场上打仗一样。现场管理是最有效的扁平化管理，它要求上级授权、放权，以提高效率。但真正实现这种效率的，是在管理现场的经办人员。仅仅组织结构上的扁平化并不是真正的扁平化管理，关键在于管理过程中的沟通、解决问题等过程（流程）是否高效。因此真正有效的现场管理，它需要文化的支撑。
所有动态的事物，都有失控的风险；所有动态的管理， 关键在于可控制性。
理念的感召在创业的初期是有效的，但当企业的形态政党了，单纯的感召就开始乏力了，激励机制就成为必要。激励就像饮料，想要马儿跑得快，就得给好料。但也要掌握好节奏，喂快了会噎着，喂慢了又会后劲不足。
一个企业管理者要能够正确的把握企业在每个阶段的发展阶段的脉搏，这不是一蹴而就的，需要日常经营数据的能够解读数据背后的现实情况。
在指标考核中有一种“鞭打快牛”的现象，就是说，你的成绩越好，指标完成得越好，那么你下一个阶段的指标也就会越高，于是做得越好的牛就将会做得越累。这是计划经济时代不公平的考核办法，吃的是大锅饭，容易影响别人的积极性。
任何一种文化，必然是倡导和坚持的必然结果，倡导了，坚持了，就会成为一种文化。
充分发动群众，想念群众。俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮。其实每个人的能力是有限的，但每个人的潜能又是难以佰的。这里面有两层意思，一是光靠一个人的力量是不行的，因为一个人的能力是有限的，凭个人英雄主义，是打不下天下的，而每个人的潜能又是难以佰的，领导者不是替某一个人去做某一件事情，而是发现其长处，帮助鼓励这个人自己去完成某一件事。一个组织的一把手，左手不想念右手，捍在手中怕捏死，松开了又怕飞走，最终是一事无成。只有充分相信群众，发动群众，燃烧群众的激情，激发群众的创造力与能动性，搞大团结，才能干大事业。
所谓一荣俱荣，一损俱损，只有企业发展了，才有更好更高的个人发展。因此捍卫企业的荣誉就是捍卫我们每个人的荣誉。
有些人仅仅氢工作当做谋生的手段，为了工作而工作，那么工作也只能让你养家糊口。如果你把工作当做是一个事业，为了实现自己的人生价值而工作，那么工作也将让你成就人生。
所谓道不同不相为谋。在一个企业，只有你认可了它的文化，把企业的事业当成自己的事业，企业才会真正地认可你。忠诚于企业的事业，勇敢地捍卫企业的荣誉，这是每一个企业员工的使命，也是必须承担的责任。
中国社会的惯例，改革口号叫得越响的地方，往往最缺乏改革精神。在这些地方，改革只是一种口号，一种程序，说的是一套，做的是一套，慢慢来，上面怎么说，我就怎么做得了。
员工素质不高，工作粗糙的表现：一是无效劳动，技能不足，差错率居高不下，屡犯屡查，屡查屡犯；二是犯低级错误，重复犯错，屡见不鲜；三是态度不正，工作随意，有些员工也不是不敬业，只是工作随意性太强，总是有这样的疏忽那样的差错；四是轻视风险，块规操作，不注重风险，就容易埋下祸根，在生产上易出安全生产事故，在业务上容易造成经营风险。
员工情商不足，心理灰暗。有些员工沟通能力差，难以控制自己的情绪，往往出口伤人，将自己的不良情绪转嫁给别人，有些一线员工的发表意见不足，甚至跟客户吵架，根本谈不上是服务；有些管理人员不能设身处地为一线考虑，只凭自己的心情办事，对一线支持不足。
怎样算是诚信？一方面，一个人即使在独处和无人监督的情况下，仍然不会弄虚作假，这是诚信；二方面，一个人在具备了造假、失信的各种条件，仍然能够坚持 原则，做到内不欺己外不欺人。只有做到这两条，才算是真正的诚信。
认真是实现诚信的必要途径。认真是一种人生态度，也是一种自律的行为。认真做人，就是要较真，动颠覆，不造就纵容自己，不以恶小而为之，认真做事，就是要一丝不苟，要有完美主义精神，要能认真地对待每一个细节，不以善小而不为。
认真，饶有举地做每一件事情，这样才能诚信地对待自己的岗位所赋予的职责，才能诚信地对待我们本应具备的职业道德。
德鲁克语录
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
-------以下这段《卓有成效的管理者》第六章
制定决策是管理者的一种特殊活动。有效的决策制定有一个严密的过程，而有效的决策都具备一些特点。
决策过程的第一步是判断有没有必要做决策。一旦确定有必要做这个决策，接下来要做的就是判断这个决策是一个需要找到普遍解决方案的一般决策，还是一个需要特殊解决方案的特殊决策。你的组织之前解决过很多问题，你应该看看组织以前解决这类问题采取的是什么方法，并且实施这些方法。
充分了解问题的实质是非常重要的，要确保你对问题的界定解释了所有可以观察到的症状。接下来，你要确定这个问题的解决方案必须符合什么样的标准。这会很自然地让你可以回答下面的问题：“这个问题的正确解决方案是什么——也就是那个满足所有限制条件的方案是什么?”
如果必须选择折衷方案，你要确保做出这样的妥协有助于解决问题——这是一个好的折衷方案所要具备的特点。然后，你必须将决策付诸行动，并确定由谁来采取行动，以及由谁来负责决策的结果。最后，你必须判断，这个决策是否带来了理想的效果。
正确的决策既需要分析，也需要勇气。你首先应该询问有经验者的意见。然后，请他们收集事实，以印证某一见解是否符合实际。要做出有效的决策，你应该在那些意见不统一的人中间系统地收集不一致性。通过这种方式，你就可以更好地理解决策的各个方面。一旦你通过评估每个备选方案的收益和风险，确定了一系列的行动决策，你就能知道谁是最适合执行这个决策的人。
管理学的真谛
“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
管理要解决的问题有90%是共同的
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。