jiaaiqubenyue在《基本责任做不好，何以做企业公民！——从盖茨“捐赠”谈起》发表： 你好，黄总，我刚刚离开皇明公司。大学一毕业就进入皇明上班。感情非常深，但时常想起范总的营销策划。大投入，大手笔。让人心寒呀！经销商承担不了太多的压力，投入（尤其是新商）。这样做实际是压皇明自己的业务人员。也就是为什么销售部门人员更新这么厉害。市场上也没有几个老经销商了。你是否看到皇明的经销商是不是比以前少了很多。为什么。公司上市靠什么，是谁在销售一线卖货。是经销商，但经销商挣钱了了的时候，他们还会做皇明吗？公司还能走多远。

　　皇明还能走多远？

　　——答一离职员工题

　　我相信你对集团的感情很深，但你不认同集团的文化，这是典型的双重标准。

　　你对范总的营销策划感到寒心，可你没有看到自从范总担任常务副总、以至今年代替我接任集团总裁以来，集团发生了多大的变化！

　　首先集团体制——激励机制、竞争机制、制约机制逐渐建立，以CSP客户满意为中心的“好用”文化不仅在集团内部管理层面得到广泛认同，而且在市场终端尤其是消费者心中得到了共鸣。在保证品质提高、服务水平提高的前提下，销量接近翻番，利润大幅提高，广大经销商只要坚持做品牌、以好用理念做服务的，无论是新商还是老商都收益了，员工的整体素养和积极性及收入也有了明显的提高。

　　最近集团很抓质量雷区，完善闭环管理，正阔步向正规化、国际化迈进，中国太阳能领袖品牌的地位从来没有像今天这样稳固过。

　　为什么给业务人员给经销商这样大的压力？压他们做什么？还不是压他们做好服务、做好形象、做好终端，从根本上让客户满意？以前没有压力或压力不足时是什么样子？那时的业务员、经销商思想混乱，品牌意识弱，执行力差，安装服务水平很低，很多经销商挂羊头卖狗肉，欺骗集团欺骗消费者，只管自己好卖不管消费者好用。集团及时清除了一批不顾客户利益、不讲信誉的经销商，淘汰了一批不认同皇明企业文化、不思进取、没有执行力的干部和业务员，才有了今天的局面，如果看不到现在的变化而对集团心灰意冷，这就是立场问题，感情问题（像你这样的不认同如果不改正，不自动离开也要请你离开的）。

　　至于老经销商少了，你应该看看，认真开拓市场、真心为客户服务的经销商是不是大大地增多了？你们还记得我曾经拍着桌子愤怒地对许多老经销商讲：不要讲多么早就跟着我干，卖了多少多少太阳能，我不领你们的情，如果你们仅图自己好卖对不起客户，你们还不如不卖。那种挂羊头卖狗肉，用假冒伪劣配件，不按集团标准安装，偷工减料过度承诺，卖的越多越是祸害，我和这样的经销商不是一路人。而我们当时有一部分业务干部对那些不法的经销行为视而不见，置若罔闻有的甚至为虎作伥。范总上任后大刀阔斧地整顿，大力推行原配一体机，清理不诚信经销商，淘汰不合格业务干部，重塑市场才有了今天这样崭新的局面。这样的成果得之不易，可你还在问集团能走多远，问红旗还能打多久？叫我说你心目中的公司是永远走不远的，她如果走远了，我们国家的健康市场诚信经济就走不远了，这样下去你个人的职业生涯也走不远了。

　　另外建议你看一下黄鸣博客《什么样的人企业坚决不能用》和《皇明商道》的“好用好卖”理念，也许对你一生职业生涯有好处。