第六节：品牌资源
21世纪是品牌力时代,品牌正成为企业最重要的资源,可口可乐敢说,哪怕全世界的可口可乐工厂一夜之间被销毁了,我们也能在很快的时间内再造一个可口可乐.在这句豪言面前我们看到的是一个品牌资源对一个企业和对市场的影响力.
但在我们中国,我敢断定还没有哪个品牌能有此豪情壮语,尽管如今很多国内企业的品牌市场价值数以十亿计.
在未来,品牌作为一种企业重要的资源,他的作用比生产或市场等其他资源更重要,也更能让企业主着迷.现在每个企业都在说要打造品牌,说明我们的企业家开始意识到品牌的价值.但品牌并非一天可以成就,他是一个持续创造和积累的过程.
随着某种品牌商品在市场上可见度的提高、宣传投入的提高，消费频率的提高、满意度的提高、忠诚度的提高，其品牌价值便也会随之不断提高，这就是品牌资源的存储性。
星巴克，资源积累成就品牌传奇
管理品牌是一项终身的事业,品牌其实很脆弱.你不得不承认,星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每天的努力来保持和维护.
——星巴克现任总裁：霍华得.舒尔茨
创立于1971年的星巴克最先只是一家经营咖啡豆和香料的专卖店,1982年,现任总裁霍华得.舒尔茨被任命为零售营运和市场营销主管,5年后霍华得.舒尔茨筹资买下了星巴克,并推动星巴克向意式咖啡馆转型,1992年,在投资银行的帮助下上市.拥有资本做后盾的星巴克以每天一家店的速度拓展市场,并把专卖店开到了加拿大、英国、新加坡、日本、香港、中国等全球各个国家。如今，星巴克已经发展成在32个国家拥有6000多家全球连锁店的国际最著名咖啡零售品牌，2003年位列美国500强第465位，全球100个最知名品牌。
星巴克在短短的20几年内把一个老掉牙的商品通过资源营销，衍生出无限的商业机会，凭借自己独特的经营理念和咖啡哲学建立品牌价值，并通过专卖店和员工传递给消费者，最终成就其品牌事业。星巴克是怎样把一个小店作成全球著名品牌的呢？让我们来看看他的资源运作对品牌的积累！
传统的经营常把员工当作整个生意营运过程中的消耗品，但星巴克却给员工应得的尊重，把广告资源和营销资源都放在员工身上，首先对员工进行内部营销，由内而外地建立起品牌忠诚度，把最容易的消费资源建立起来并通过员工的忠诚度影响顾客。
星巴克的每个员工从就业的头几天都要进入“学习旅程”，即每次4小时，一共5次的课程，从一开始就熏陶在星巴克的价值和基本信念体系中。
从1988年年底起开始，星巴克所有的兼职员工都可以享受到完整的健康保险福利，这项健康福利方案不仅仅减少了服务也中普遍存在的人员流失问题，还受到了美国总统克林顿的高度赞扬。
1991年，星巴克开始实施股票期权方案，这项期权计划面向包括兼职在内的全体员工，让每一个员工都成为公司的合伙人，把每个员工和公司的总体业绩相关联起来，不仅仅大大提高了员工的积极性，还解决了劳资对立问题。员工在优厚的福利政策激励下，时刻以最饱满的精神和充满激情的态度服务顾客，从而给建立起良好顾客关系提供了最重要的源泉和保证。
星巴克的成功证明了，一个耗资数百万美圆的广告并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它说明一个公司并非有充足的财力就能创造出名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次市场地积累，星巴克就是按照这种方法在顾客中建立起品牌信任，提升为全美乃至世界性品牌。
每个市场品牌的增值潜力都很大，而不同的资源运用产生的增值效果也不一样,即便同样的宣传投入，但创意不同，其效果也会大不相同。秦池的广告投入可谓不惜血本，但其品牌价值却提升无几，反而负效应很大，且在危机来临时一触即溃。而李宁运动品牌在经过重新规划资源后,品牌价值大大提升并成为中国运动品牌中的真正老大.
品牌重塑提升李宁品牌价值
1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字成为李宁牌重要的资源带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。但更为重要的是,李宁抓住了一个比品牌更为重要的资源——市场资源，20世纪90年代初期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时进入空白的体育用品市场，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。
虽然机会带来的企业的高速成长，但危机一样存在，那就是李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。同时机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。
在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。
作为拥有众多资源的李宁牌，怎样才能突破，实现品牌的增值，是李宁品牌最需要解决的问题。
2001年，新任CEO张志勇进行一系列的人才资源整合，使李宁公司焕发出新的朝气，同时在品牌形象上做了大的调整。“一切皆有可能”的品牌价值观伴随着李宁公司一分钟的电视广告片在全国范围传播开来，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
此后的广告和终端传播都体现出“一切皆有可能”的品牌精神，而在产品细分上，李宁公司开始整合自身最有优势的资源——专业体育用品系列产品，经过一系列的提升、整合、传播，李宁牌在7亿元的销售数字徘回了5年之后迅速提升，2005年达到20亿，并在2004年成功在国外上市。
李宁品牌通过一系列的资源整合提升了销售，品牌价值也得到大大的增长。这样的案例还有很多，在服装行业，福建的众多品牌在发展到一定阶段之后因为各种原因停止不前，近年，在中央电视台传播的影响下，品牌价值不断增值。
品牌资源具有延续性，一个品牌一旦在市场中建立起较高的知名度，并被消费者认可和接受，这个品牌甚至可以衍生出更多的市场资源，这就是品牌资源的延续性。
国外卡通席卷中国，米老鼠、KITTY、加菲猫等，绝不仅仅是好看的动画片，而是围绕卡通形象所构成的庞大的产品体系。美国迪斯尼的成功就是品牌延续性最直接的诠释，小至印有米老鼠和唐老鸦的儿童文具，大到有以卡通人物为主题的汽车乃至风靡全世界的迪斯尼乐园，仅在中国市场，每年都要从大大小小的产品中卷走数十亿人民币。
蓝猫 中国卡通产业化
1998年，科普动画卡通《蓝猫3000问》开始进入制作阶段，目前，《蓝猫3000问》已经制作完成包括幽默系列、星际大战系列、恐龙时代系列、海洋世界系列、蓝猫教学系列等，并在包括中央电视台、香港亚洲电视台和台湾东森电视台在内的全球1020家华语电视台同步播出，每天累计播出500小时，同时出口到中东地区和越南，并与日本、欧洲等国家在洽谈播出权的转让。在动画片本身，蓝猫已经实现了赢利，并通过电视台的播出，蓝猫形象在消费者心中建立起了良好的形象和高知名度。蓝猫形象所有者长沙三辰卡通公司知道，蓝猫的价值远远没有发掘出来，三辰卡通看到了这一点，并坚定地走上了品牌延伸之路。
作为卡通片商，蓝猫第一步自然是图书、VCD等直接衍生出来的产品。仅《蓝猫3000问》VCD就已经出售了500多万张。配套的图书也获得了极大的发行量。而这些还只是品牌延续的开始，蓝猫通过合作、授权等方式迅速进入蓝猫衍生产品世界，包括文具、音像制品、鞋、服装、玩具、食品等产品。
到2003年，蓝猫在全国就已经发展了2400家专卖店，生产出近4000种以蓝猫为商标的各种产品，初步显示出蓝猫品牌的延续所带来的威力。在蓝猫的未来计划中，蓝猫将进入娱乐行业，择地修建大型主题公园。
品牌资源具有后效性，当一个品牌被市场和消费者认可和接受后，他的影响力可以辐射到更多的市场和将来更长的时间。拥有了高知名度品牌的企业可以通过品牌输出、品牌复制和品牌授权等方式获取可观的利润回报，但企业也要注意在品牌经营过程中对合作者的管理提升，否则很容易因为合作者的失败而影响整个品牌。
摩登百货的品牌输出之痛
2002年，位于广州太平洋电脑城对面的摩登百货以其独特的经营理念和定位在天河商圈中建立了领先地位。随后，摩登百货开始了品牌输出之路，先后以品牌输出方式在湖南岳阳和广东南海、清远、重庆万州、广州东站等地相继开张，摩登百货的这种快速扩张模式引起了百货行业的关注。然而，这种盛况没有维持多久，2005年1月，总营业面积达1万多平方米的佛山南海店仅仅维持了1年。随后湖南岳阳店、衡阳店相继退出，而05年7月才正式开张，营业面积达到1.2万平方米的广东清远店,也因为销售状况不理想而被迫进行调整.至此，摩登百货的品牌输出几乎全军覆没，而这种结果在一开始就因为地产商与商家在经营目的、长远经营理念上存在明显的分歧埋下祸根。本来一个很好的百货商业品牌通过品牌输出可以获得强大的规模优势和品牌知名度，但因为在品牌输出过程中没有监管好各种资源关系而导致整体品牌的衰败。
万科地产，品牌复制成就高速扩张
成立于1984年的万科地产，是中国大陆首批公开上市的房地产企业之一，2003年，万科营业收入64亿，在境内上市地产公司中排名第一。2004年6月，万科总资产达到136亿元，被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位，并入选“全球200家最佳中小企业”。
万科地产是通过“品牌复制”模式快速成长的企业。其“万科城市花园”品牌系列已经形成鲜明的城市花园特色，1992年，上海城市花园落成，这是万科集团城市花园品牌的第一个项目，因此项目的成功，万科利用品牌复制模式，相继在北京、天津、沈阳、长春推出城市花园，2001年成都城市花园和2003年武汉城市花园的推出先后引起了市场轰动，形成当地的购买热点。万科城市花园品牌知名度和管理等更趋向成熟。其后，万科城市花园品牌又开始在广州、大连、鞍山、中山等城市“复制”。
20世纪90年代末，万科地产开始了新一轮的品牌计划，既城郊结合的四季花城系列和城市中心区的金色家园系列。1999年，深圳四季花城诞生，他是深圳万科地产的第一个大型社区，也是万科四季花城系列的第一个项目，其成功开发的同时也带动了周边地区的发展。在以后的时间里，武汉四季花城、沈阳四季花城、南昌四季花城以及上海四季花城项目相继诞生。
至此，万科的品牌复制运动进入一个更高的境界，金色家园系列在这种运动中先后拿下深圳、成都、沈阳和南京等城市。2004年6月开盘的上海万科蓝山项目是万科进军高端市场的代表作之一，时隔一年后，位于南湖版块的广州蓝山项目开盘，万科蓝山品牌被成功复制到广州。2004年10月，打着“起造一座城”口号成功登陆深圳的万科城项目，2006年于沈阳再下一城，成功推出“沈阳万科城”续写了万科地产的品牌传奇。
从城市花园系列到万科城系列，这些品牌在全国各地房地产市场获得成功的同时，也使万科地产品牌成为中国地产领域最有影响力的品牌之一。
品牌授权的喜与乐
美国餐饮巨头肯德基、必胜客刚刚进入中国市场的时候，采取了品牌授权的方式，通过品牌授权与本地的企业合作来进行扩张，通过授权，肯德基品牌所有者百胜公司获取了丰厚的品牌授权费，但这种营运模式削弱了百胜集团的执行力和控制力。2002年，百胜中国将必胜客餐厅的主题由休闲改为欢乐，但在推行的过程中，与授权商在意见上存在分歧而执行不下去。而作为授权商，因为支付了高额的授权费，商人的急功近利心态开始暴露，中国境内所有必胜客餐厅的食品价格超出其他地区店铺的15%，而对新提倡的欢乐餐厅概念不予理睬。另外由于法律环境的限制和授权之后的管理体系尚未完善，部分授权店的食品和服务质量明显下降。以至于必胜客品牌在中国受到一定的损害。
2004年5月，百胜中国停止了必胜客在中国所有的授权经营，全面采用直营模式。后来，随着中国市场的成熟和百胜旗下必胜客、肯德基两大品牌领导地位的确立，特许授权模式再次被采用，当这次的授权基于“不从零开始”的政策，即百胜建好店铺、培训好员工，经营走入正规之后在转让给授权商。这种做法不但很好地控制了食品质量和服务质量，并且更容易吸引更多的加盟商。到目前为止，在中国拥有1584家肯德基和201家必胜客。
同为美国饮食巨头的麦当劳采取品牌授权方式在中国开疆辟土，获得了高额的回报，他一开始对授权商的要求非常严格，这从根本上控制了品牌在运营过程中的完整性。
而著名时装品牌华伦天奴在中国就没有那么好运，授权商在付出高额的授权费用之后，在国内再次把品牌授权给多个经营者，根本没有去控制品牌形象和产品质量，等到华伦天奴公司反应过来时，华伦天奴品牌形象已经沦为爆发户穿的服装品牌，而品牌商也没有有意识的去保护好这个国际品牌的知识产权，使得国内打华伦天奴插边球的企业达到数十家，消费者已经分辩不出谁才是正宗的华伦天奴了。2003年，真正的华伦天奴不得不全面退出中国市场。
尽管企业可以利用品牌资源通过品牌输出、品牌复制和品牌授权等方式虽然可以获取可观的利润回报，但企业一定要加强授权商的管理，否则可能因为某一个授权商的操作不当影响整个品牌的声誉，给品牌带来灾难。