4年前，作为“万佳模式”的缔造者，曾长期担任华润万佳副董事长、总经理一职的他毅然离开了华润万佳，一度引起业界轰动。4年后，他自立门户一手打造的“兴万家”由于长期拖欠供货商货款，近日被迫停业。
深圳“兴万家”是谁的？
徐刚给记者出示的第一份文件材料是中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书（发证序号：4403042870），上面显示：深圳兴万家商业有限公司投资总额为1.2亿，注册资本为6470万，由兴万家（香港）有限公司出资6470万元100％股权拥有。该证书批准日期为2006年12月31日。
徐刚解释说，兴万家公司最早是于2003年由原华润万佳高层徐刚、何建元、李卫东、闫文理、王京等人在深圳创办。2004年9月，深圳兴万家改为中外合资企业，外资占67％，到了2005年，深圳兴万家已经变成100％的外资企业，由兴万家（香港）有限公司100％股权拥有。“兴万家（香港）的控股股东是香港的GEMS（湛思）风险投资基金，也就是说，深圳兴万家的实际股东已经是这家名为湛思的风险投资基金。”
：“兴万家”为何遭到挤兑？
“兴万家”停业风波的导火索是“兴万家”长沙店遭到供货商挤兑，然后发生连锁反应，波及到深圳3家门店。徐刚说，“兴万家”长沙店之所以遭到挤兑，原因是一些供应商听到该店要清盘的消息。
徐刚说，去年，深圳兴万家准备加快发展，扩大规模，经过所有股东同意，决定再增资600万美元，公司投资总额由6800万增至1.2亿，注册资本由3870万增至6470万元。他还向记者出示了深圳贸工局关于兴万家增资的批复。记者看到，该批复的批准日期为2006年12月30日，要求在一个月内（2007年1月底）完成增资。
事情发生变化正是在要求完成增资的2007年1月。“在今年1月，GEMS（湛思）风险投资公司发生人事变动，负责兴万家项目的执行董事叶家祺突然离职，接手的负责人是一位英国人，他对投资兴万家这个项目并不认同。”徐刚说，今年3月7日，GEMS（湛思）风险投资公司向兴万家管理团队宣布不再向兴万家投资。
徐刚说，今年3月底，GEMS（湛思）风险投资公司向香港高等法院申请对深圳兴万家的控股股东——兴万家（香港）有限公司进行清盘。随后，该公司在长沙找了某会计事务所等机构，协助对兴万家长沙店进行清盘。消息很快就传到部分供应商那里，最后导致该店遭到供货商挤兑。挤兑风波随后波及到深圳。
“早在2004年，我就已经把股份卖给了外资股东。”徐刚向记者出示了一份《关于同意股权转让事项的董事会决议》，上面写道：同意外资股东以700万人民币收购徐刚持有的22.8％股权，以300万人民币收购王京持有的9.8％股权。该决议落款日期为2004年9月29日。为了证实这一决议，徐刚还向记者出示了股权收购的结汇单和华夏银行的进账单。
“其实，我是兴万家第二大债权人！”徐刚说，当时公司发展需要资金，这笔钱他并没有拿走，而是“无息借给了兴万家”。徐刚向记者出示了一张收据，上面写道：今收到徐刚先生交来现金人民币6941631.45元，落款为兴万家商业有限公司。
记者问：今年3月你为何要辞职呢？徐刚说，GEMS（湛思）风险投资基金明确表示不愿意增资后，按照规定，外资企业增资不到位的话，就要在深圳媒体上刊登有关减资公告，并要求所有债权者登记。“这对兴万家影响肯定很不好，会让人感觉兴万家要清盘，当时我提议卖掉公司。”
随后，徐刚接触了几家公司，包括外界传闻有意接手的新一佳，最后基本上都谈妥了，但GEMS（湛思）风险投资基金并不认同管理团队谈妥的收购方案，而是要求由香港法院指定负责清盘的公司“罗申美企业顾问公司”负责处理。
在3月底，徐刚正式提出辞职，在当时，包括总经理何建元等所有董事也准备辞职，没有人接手。“在这种情况下，通过董事会决议，最后由比较熟悉情况的兴万家坂田店店长肖立新担任法定代表人。”徐刚说，变更手续在2007年4月18日完成，8位董事中有6位董事签字同意，所有变更都符合公司法的要求。
疑问4：兴万家缘何经营不下去？
对于兴万家的经营，徐钢坦言发展比较慢，这几年才开了5家店，没有达到股东的期望，股东对开业后一两年的亏损也很在意，导致兴万家不敢放手去发展。
“在我离开的时候，兴万家欠供应商减库存后应付账款3200万元。”徐刚说，由于要排期开庭审理清盘申请，香港高等法院指定了一家名为“罗申美企业顾问公司”对兴万家进行财产保全。5月17日，罗申美公司两位清盘人陈弘毅、黄国强等人接收了兴万家营业执照（正本）等材料，并带回香港去了。目前，兴万家所有资产处置权均属于罗申美公司，有关部门和债权人应该和罗申美公司联系沟通，商量如何解决后续问题。
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徐刚：“我要退休了”
在中国零售业高速发展的今天，超市倒闭并不是新闻。引起外界高度关注的是，并不是只拥有5家店的兴万家，而是兴万家背后的创始人徐刚。徐刚是广东零售业的领军人物，“万佳模式”的创立者，被中国连锁协会评为“最有升值潜力的零售企业老总”、“中国最杰出突出成就奖”。
当年，徐刚携一批精英从万佳激流勇退，继而创立兴万家。当初徐刚要将兴万家打造成中国最好的超市的豪言壮语犹在耳畔。但曾经的辉煌并不意味成功的简单延续，激情创业也不可能一帆风顺，尤其企业要从小到大，快速扩张，资本是一道不易逾越的难关。虽然徐刚声称“我不想说谁对谁错”，但毫无疑问的是，徐刚和资本方出现了意见分歧，这种分歧很可能影响了兴万家的发展。
4月14日，徐刚在深圳工商局罗湖分局正式注册深圳市兴万家商业发展有限公司，注册资本1000万元，股东为徐刚和黎晓林，出资比例分别为70％和30％，法定代表人和总经理均为徐刚，而董事成员除徐刚外，还有李卫东、闫文理以及王京、邹进生。
记者注意到，兴万家董事会成员均为原华润万佳高层，除徐刚以及被华润万佳新开除的黎晓林、李卫东、闫文理三人外，王京是在华润万佳第二次组织架构调整时于4月14日被免职，而邹进生在华润万佳合并时，任华东区财务副总，后紧随徐刚之后辞职。
记者从其在工商局注册的资料登记上发现，兴万家的经营范围包括百货、纺织品的购销；国内商业、物资供销业（不含专营、专控、专卖商品）；兴办实业；进出口业务（具体按进出口企业资格证书经营）。有专家认为，这与华润万佳现在注册的经营范围差别不大，完全属于零售业态的经营范畴。
作为广东零售业的领军人物之一，徐刚曾长期担任华润万佳副董事长、总经理一职，曾于2001年被中国连锁协会评为最有升值潜力的零售企业老总，并在2002年率领华润华润万佳创下85.9亿元的销售佳绩，从而使其稳坐广东连锁业的头把交椅。正当华润万佳发展风头正劲之际，徐刚却出人意料地选择了激流勇退，自动请辞，并于2月14日正式获得华润万佳董事会的批准，徐刚的职务由香港华润励致总经理陈朗接任。
1994年，徐刚接受万科手中经营不善的几家百货公司，初创货仓超市。
2000年，万佳百货以16.2亿元的营业额跃居广东省连锁业的龙头。徐刚一手打造的“超市＋百货”的经营模式被业内总结为“万佳模式”。
2002年2月底，华润完成对万佳百货100％控股，徐刚着手两个企业的整合。
2003年3月，徐刚正式担任华润万佳总经理一职。
2002年8月，华润集团将华润万佳正式注入旗下上市公司华润创业。华润万佳超级市场有限公司注册成立，徐刚出任公司副董事长兼总经理。
2002年，华润万佳整合报表后的销售额达到85.9亿元，继续蝉联广东连锁业第一，徐刚再次荣获中国连锁协会评出的“中国最杰出突出成就奖”。
2003年1月14日，徐刚辞职。
万佳“缔造者”徐刚称自己做老板的愿望不是很强烈；虽然兴万家的注册资本占去了70%，徐刚依然称自己只是“经理人”。
“我作为一个职业经理人，过去是，现在是，将来还是。”2003年1月，离开华润万佳之后的徐刚曾这样对外界声明。
“我依然是个职业经理人，过去是，现在还算是。”时隔一年之后，面对记者，这一次徐刚没有说“将来还是”。
这是否意味着徐刚“职业经理人”情结即将终结？
其实，徐刚重出江湖所做的路径选择已经给出了答案。他离开华润万佳以后，邀请他出山的人可以说是“络绎不绝”。这是一个行业领军人物的天然号召力。徐刚自己开玩笑说：当时把自己的路子限制得很窄，第一不想到国营企业里面去，第二不想到外资企业去，第三不想到私营企业里面去。记者也笑了：然后只有自己创业一条路了。
意外踏上创业路
徐刚的很多东西都是零售业给他的，比如声名；徐刚也给了中国零售业很多，比如在中国最早和跨国零售巨头沃尔玛贴身而战，“并赢得沃尔玛的尊敬”。在中国零售业面临全面开放的大背景下，这些经验显得弥足珍贵。
但做零售并不是他的初衷。
1994年春天，王石盛情邀请他去管理成立于1991年2月的万佳百货时，他有着诸多的不情愿。“一是由于当时对这个行业根本不了解，二是做外贸做了这么多年，轻车熟路，还是希望将来在外贸上能有进一步的发展。”在万科负责整个外贸工作的徐刚显然不乐意去接手一个濒临倒闭的烂摊子。
“盛情难却。”受命于危难之中的徐刚出任万佳百货董事长，就这样“一个不留神”开始了人生的第一次创业，从此也将自己的命运和零售扭结在一起。
徐刚给万佳带来了什么？除了那个现在仍在很多城市里被克隆着的“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”，还有惊人的业绩。最能说明问题的是两个数据的对比：徐刚接手时的万佳亏损3000万，而2001年华润收购万佳时，万佳作价6.3亿，万科出让万佳72%权益获得资金4.57亿。六年时间，徐刚就让一个“我不认识你、你不属于我”的亏损企业脱胎换骨，在沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“围 ……
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剿”之下，做到了销售额广东省零售业的首位。无怪乎有人称之为“中国零售业的奇迹”。
“一晃十年了”，坐在新的企业兴万家的董事长办公室的徐刚，说起原来凝聚了他的梦想、激情和艰苦奋斗的万佳，多了一份理性，少了去年离去时的那份沉重。
“万佳十年，从一个门外汉，到比较了解这个行业，再到在中国连锁业界小有名气”，徐刚觉得这么多年是资本给了他这个机会。
“最后的离开我没有过于伤心”，这不是个人意志所能决定的。两家企业在战略、文化上的确存在着比较大的差异，在并购中产生了剧烈的碰撞。徐刚说自己个人很多的想法、抱负难以施展，平时大量的时间和精力用于会议学习，处理复杂的人际关系，在这种情况下，觉得还是离开的好。而这也是资本和经理人碰撞的一种必然结局。
“我一直认为做得好是应该的，企业不是你的。”徐刚对自己一直都有着十分清晰的定位：职业经理人。
另起炉灶
如果说十年前的第一次创业对于徐刚来说是一次偶然，但离开华润万佳以后，创办“兴万家”，则要“主动得多。”
“对我们这样原来靠拿工资生存的职业经理人来讲，要创业最缺的是资金。尤其对零售这个资金投入比较大的行业来说。”徐刚并不忌讳资本。他说，创业的初始应该想着怎样去寻求更多资金的支持，而不是想着怎么去做企业的股东。
领教了资本“坏脾气”的徐刚，这一次是“主动”地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。“道不同不相为谋。”在徐刚看来，股东一定要对这个行业有很深的了解，而且这种了解是建立在一致的理解之上的，双方不能存在太大的方向性差异；其次是在文化价值观上没有根本的冲突，企业文化必须是一种绩效文化。符合了这两个条件，才能够坐到一起协商下一步合作的可能。
无疑，正是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而去。他把这两条作为最基本的前提足见心伤之深。
对于一个“振臂一呼应者云集”的风云人物而言，组建一支有战斗力的团队似乎应该是水到渠成的事情。记者发现，兴万家高层基本上都来自原万佳的原班人马。包括原华润万佳采购部经理何建元、人力资源部经理李卫东、财务部总经理罗琼等。事实上， ……
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兴万家总共70人左右的创业团队里，90%都是原来的万佳老员工。无疑，已经磨合了至少6年的默契，是这个曾被业界称之为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的团队的最大优势。
除了团队，兴万家到底还有多少万佳的影子？徐刚说：我试图有意识地摆脱过去，不要想过去，现在是一个全新的开始。
从“大”到“小”的阵痛
2003年8月28日，站在位于深圳市闹市区红荔西路鲁班大厦门前的徐刚意气风发。这一天，他“重出江湖”后的第一家店开张，这是一家营业面积近5000平方米的综合超市。
当他把剪刀向那段红色的绸缎上划去的时候，他很清醒地知道身后的这家店再也不是那个销售额90多亿，员工接近2万人的万佳了，而是他选择的又一次从头开始，是目前仅有的一家店。
既然是从头开始，继续沿用原来华润万佳的“做中国最大超市”的战略显然不合时宜。“我们要做中国最好的超市。”徐刚说。而他眼中所谓的“中国最好”，主要是指经营业绩。
而完成从最大到最好的转变，不仅表现在战略布局上，“在战略的执行以及具体运营上，也是一个洗脑的过程。”徐刚说。兴万家的业务流程不同于原来的万佳。原来的万佳是以部门职能为导向，现在是快速响应消费者需求而倒推回来的一种执行过程。
在这个过程中要积极引导员工在思想上转个大弯。比如说开一个新店，到底应该配多少种商品？原来的做法是参考同业的结构，商品越多越好。兴万家则是全部依据市场调查，来决定商品的种类和数量。前期要做大量的调查研究，工作量很大，非常繁琐。对此很多员工就曾想不通：何不照方抓药？何必多此一举？
不仅在企业内部，创业一年里，徐刚从外部也深深感到了从一个大企业到一个创业型小公司的转型之痛：供货商的支持度不如原来大了，商品的价格制定不如原来那么从容了，促销的力度也显然不比从前。
“当然，从大到小，哪能那么容易就适应？思维的惯性太大了。”看来，要完全按照新的战略和营运机制运行需要时间与耐心，徐刚必须与他们赛跑。
资本的节奏
作为职业经理人，为企业寻找一个强有力的资本支持尽快把企业做大，是最朴素不过的愿望。但如何才能把握好融资的节奏，如何控制好资本的力
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-- 作者：花开有语
-- 发布时间：2007-5-23 15:12:00
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量，无疑是关乎企业和经理人命运的大事。
徐刚也不例外，他也曾希望能借助资本的力量实现腾飞。在万佳时，他一直在推进万佳从万科分拆上市的进程。但随着华润收购万科11.7%的股份，成为万科第一大股东，万佳的上市之路基本上即被封堵。因为母公司股东里面有零售业，存在同业竞争的障碍。这时徐刚便转而希望为万佳选择一个实力雄厚、背景比较好的母公司，作为与国际接轨的国际性大集团，华润无疑是个不错的选择。当整合后的华润万佳提出“四个五工程”(用5年的时间，在零售业务上投资人民币50亿元，到2006年实现年营业额500亿元，投资回报率10%，达到年度利润5亿元的目标)的时候，徐刚曾以为腾飞的时机到了。
然而，“华润进入万佳不是一个非常合适的时机。”反思后的徐刚说。从资金的角度来看，当时万佳有3亿左右的现金流，每年还在工商银行、农业银行有10个亿的授信额度，可是万佳从来没有用过。因此，从当时的情况看，并不是很需要借助外部的资金。
实际上，从2001年10月份华润并购万佳到徐刚2003年1月离开，这一年多时间里，华润并没有向华润万佳注入什么资金，给予一定的支持。反而是万佳不断地开新店，并支持华东、华北华润开新店。“到我离开时(银行的授信额度)已经用了8个亿了。”徐刚说。
而这是不是资本的有意为之，人们不得而知。但作为一个教训，在新的企业里面如何避免这种不合时宜的融资再次发生？徐刚说：融资一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企业，还是做最好的企业？如果要定位在最大的企业，需要的资金量就很多，需要急速扩张；如果定位在最好的，那么融资就不会那么迫切。而眼下，徐刚认为定位为“最好”才是符合零售业目前核心价值的。只要每开一家店，现金流都是正的，这样稳扎稳打，才能持续健康发展。超常规的企业发展是不合适的，企业的融资也是一样。
身份依然迷离
是职业经理人，还是老板？
对这个问题，45岁的徐刚很是矜持：“还是称我职业经理人吧。”
但深圳工商局罗湖分局的登记注册显示：深圳市兴万家商业发展有限公司，注册资本1000万元，股东为徐刚和黎晓林，出资比例分别为70%和30%，法定代表人和总经理均为徐刚，而董事成员除徐刚外，还有李卫东、闫文理
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-- 作者：花开有语
-- 发布时间：2007-5-23 15:13:00
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以及王京、邹进生。
“仅是代持，我们的股东不愿意出面而已。在我们的投资者眼里，注册资本和营运资本也不是一个概念。”徐刚笑称：如果一年以后记者有兴趣再来，到时营业执照上的股东名单可能就会有变化。
“您变成了小股东？”
“我根本就不是股东。”徐刚再次笑了。
“那就是和在万科时一样的职业经理人？”
“目前，我们仅仅是刚对高层管理者实施了期权制度，在某个将来变成股权。我们的愿景是通过努力成为这个公司的股东，以后有了股权，成为这个公司的经营者和管理者，拥有双重身份和自己相应的权益。”
徐刚坦言对成为一个企业的股东或者企业的拥有者的愿望并不是很强烈。“我只是希望在资本的支持下，做些事情，成就一番事业。其实，一旦能够成就一番事业，其它的应该不会很难。”
虽然徐刚自己做老板的愿望不是很强烈，但是他的员工和助手都习惯称他为“老板”。
来源：[中外管理]
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-- 作者：花开有语
-- 发布时间：2007-5-23 15:14:00
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深圳兴万家进驻南长沙 2004年10月17日20:24 星辰在线-长沙晚报
南长沙没有大卖场的历史在昨日得以终结。来自深圳的兴万家进驻湖南的首店在南郊公园对面开门迎客，这座1.6万平方米的超大规模购物广场在周边引起轰动效应，数万消费者如潮涌入。
尽管此前长沙商业竞争已趋白热化，本土、外地、外资超市及购物广场遍地开花，五一、东塘等核心商圈扎堆越演越烈，但南长沙一带却为一片空白，从无商家涉足。以南郊公
园为核心，附近3~4公里内没有大型超市。由中国连锁业十大抢眼人物徐刚领衔的兴万家成为首吃螃蟹者。兴万家经营品种逾10万种，集购物、餐饮、休闲于一体，首层经营女性用品及生活配套项目，二层经营服装电器；三层经营生鲜食品和日用百货。其丰富的商品和齐全功能给周边居民以极大惊喜，购物欲望在瞬间被极大引爆。昨日上午9时48分兴万家宣布开业声一落，早已守候在此的上万居民冲刺进场。
徐刚特立独行的选址早就引起长沙业内人士广泛关注，多数人认为商业必须尊重历史，而南长沙是一张白纸，或说不具备开大商场的条件。徐刚在接受本报记者专访时称，自己更“尊重消费者”。他认为，开店选址最重要的是满足消费者的需求，提供最丰富的商品、最便利的服务，这也是零售业的核心需求。近年来长沙市房地产业日趋火爆，随着省政府南迁，天心区南郊公园周边逐渐成为长沙新区的代表，成为时尚白领的理想居住地，但由于附近还没有一个设施齐全的大型购物中心，令居民生活很不方便，兴万家提供的就是方便。本着方便的原则，兴万家还将把触角再向南延伸，据透露，在其连锁店意向选址中，长沙大道省政府附近是重点。
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从兴万家进驻湖南开设第一家店，3年多了，到现在终于要以失败告终，可惜。相信当时兴万家进驻长沙，也是受新一佳在湖南的佳绩所诱惑，但结果没能像新一佳在湖南那样做得风光和理想，到底什么原因，值得徐刚好好思考一番。