批发商调整原因
1、 公司优化市场结构的需要：如果市场掌握在几个大户和批发商手中，不是重心太高不能实现对市场的深度覆盖，就是大户挟市场以令厂家，厂家非常被动；如果网络和终端全部由厂家自己亲力亲为，运营成本又难以负担。市场只有在动态的调整中才能日趋合理。

2、 公司维护规则的需要：一般来说，批发商跟公司，就如一条绳上两个蚂蚱，同进同退，共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体，各有所求，各有所需，所以难免有时你拉你的调，我吹我的号，更有甚者，玩猫捉老鼠游戏，不是乱你厂家价格体系，就是窜你的货，厂家出于维护规则之需，有时也只能痛下“屠能刀”！

3、 批发商的实力已经不能满足厂家发展的步伐：战线铺得太长，资金周转不过来；下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击；大连锁、卖场做不进去，小网点、杂货店又不愿意送货；不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺，就是对未来发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把，无奈是个站不起的“阿斗”。

4、 批发商不能与厂家很好“共振”：很多批发商或“财大气粗”，或雄霸一方拥兵自重。有钱有势，脾气自然就大：你让他回款提货，他开口要政策闭口谈资源，你让他往东他偏往西，更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的批发商跟厂家的关系就像是两个不同频率波段，老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他，还不如直接切换一家来得更为干脆。

5、 业务自己原因：销售压力大，现有批发商又要死不活，完不成业绩，在公司没地位、得不到支持不说，连口袋也没几个子，怎么办？与其坐以待毙，不如死马当做活马医，整一个，换一个；更有甚者，为谋一己见不得阳光之私，在公司领导面前蓄意兴风作浪，指鹿为马，各方综合结果，批发格局自然会有所变化。

批发商调整契机
批发商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。调整批发商的契机有哪些呢？

1、 新年度开始时：批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

2、 新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整批发商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

3、 销售淡季：虽说连锁、卖场的终端在促销这剂猛药“催情”下，淡旺季已日趋均衡，但在渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

4、 公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和批发商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个批发商来得更为直接。  

5、 公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。

6、 客户转向或者倒闭：以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多；碰上这些情形业务比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

选择合适批发商 
有业务抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的批发商有多么重要。批发商选择，没有最好的，只要合适的。

有什么样的批发商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？ 笔者用 “六点力”模式来寻找答案。

1、 生态力：指批发商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务、甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

2、 管理力：批发商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到帐目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？

3、 经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列的是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

4、 发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓作出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？

5、 服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线信息？
6、 最关键的还是实力：是否有较强资金实力？是否有相当销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？有没有一支自队伍帮忙打点？门店是否在较大客流量商业区?

批发商调整八招
品牌不同，市场不同，业务水平不同，批发商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢？

1、 区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给批发商划地盘；在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某批发商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个批发商进行“打理”，定好规矩，大家各玩各的，互不侵犯。

2、 分品牌操作：业内很多公司，是多品牌运作，如科龙公司旗下就有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个批发商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣，如果将品牌进行分离，让不同批发商打理不同的品牌，效果或许会更好。科龙公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。

3、 分渠道操作：不同渠道有不同特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、帐期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个批发商优劣势也各不相同，A客户可能在传统渠道有很强影响力，B客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让批发商做他们最擅长的那一块，而不是眉毛胡子一把抓。

4、 组建批发联合体：在区域市场，有些客户，可能实力并不是很强，但也想吃厂家批发这块“天鹅肉”，如果业务在没有合适批发商情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建批发联合体，实现利益共享，风险共担的话，有时也会有意象不到之效。
案例：

黄是负责A市场的某空调品牌经理。由于A市场以零售为主，所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动，也陆续向黄伸出过橄榄枝，但碍于品牌门槛高，以前又没人做过该品牌的批发，不知批发这趟水有多深，后都不了了之。

在空调旺季来临前的三月份，黄突然想到：既然有客户愿意做我们批发商，所担心的无非是一个人做，经营风险大了点，那我何不做个“红媒”，说服两家组成个批发联合体，一起来合作？这样既能让他们降低经营风险，有钱赚，又能解决本品牌的批发事宜，岂不是一石二鸟？

说干就干，黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户，说服他们每人出一部分资金，实行利益共享，风险共担，合力做本品牌。最终结果也如黄所料，不但客户赚得眉开眼笑，本品牌在当地销量也由上一年120万 “哗”一下提升到380万。

5、 跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务在开发和调整批发商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢惯性思维，在没有合适批发商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的批发商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。
案例：

谢是M市场一冰箱品牌经理。让其郁闷的是：本地批发商因经营不善，抵挡不住竞争对手的进攻，在旺季来临前的三月，突然关门溜之大吉。由于市场容量小，当地做批发客户屈指可数，本品牌批发业务一时处于“真空”地带。

在上有巨大销售压力，下面临网络崩盘情况下，谢抱着死马抱着活马医的想法，费尽九牛二虎之力，开发出一经营摩托车客户做批发商。刚一开始，别说新开客户心理没底，就连谢自己都没多大把握，毕竟卖冰箱跟卖摩托有很大差别，这新开的客户能扛得起批发大任吗？
最终市场证明了一切，在双方共同努力和积极配合下，不但网络实现顺利嫁接，还实现销售业绩翻番增长，最后连谢自己都感叹：真想不到，想不到！

6、 建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从批发着手，然后抓分销做终端，这一般是有实力品牌的做法，但如果你的品牌对批发商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？此时我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰：也就是先把零售终端做好，尽可能健全分销网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上开出批发商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。

案例：
王是A冰箱品牌经理。初到S市场时，所有网点加在一起不过五家：市内两家零售商场跟公司做直营，下游仅有的三家还是做别的区域的分销，对于一个容量达7000万的市场，一年220万的销售额实在有些上不了台面。

当时王就想到新开一批发商，借批发商网络进行覆盖，但在跟潜在客户谈批发事宜时，人家压根就不“感冒”：一网点少，二品牌也没多大名气，你业务凭什么狮子大张口，开那么高的条件？

“痛定思痛”，王决定“倒”着来搞市场：先把下游网络开发出来，把气势造起来，再带着这些筹码去谈批发事宜。毕竟，在三四级市场开分销网络，其难度要比在一、二级市场开发客户要小得多。经过艰苦努力，在一个月时间内，王成功开发出26家网点。这“窝”一建好，招“凤凰”自然就容易得多。很多潜在客户看到下游市场做得已经有些声势，自己找上门来，要求做批发商。王从潜在客户中选了一家，合作当年，品牌销量就由以前的200多万一举提升至560万。 

7、 “外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有批发商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，就是在时机成熟时，在当地开发出批发商，新立“山头”，承担批发职能。

案例：
胡是负责浙江温州区域的A空调经理。虽然该市场容量较大，但在胡调任之前，A空调因各种原因，从99年至04年，当地一直没有批发商，由浙江金华区域进行覆盖。调任后，经过仔细调研，胡认为阻碍A品牌在当地上量的主要原因就在于当地没有批发商：一方面，由金华进行覆盖，不管是在配送货方面，还是售后服务方面，金华都不能及时响应下游客户需求，在旺季这个矛盾尤为突出；另一方面，由外地覆盖，跟本地客户经营风俗也有很大冲突：温州人一般都有喜欢和本地人做生意传统，认为人熟好办事。找到原因后，胡决定对症下药，另立山头，从本地新开一个批发商操作本地市场。在征得公司同意后，胡在本地找出三个潜在客户，其中A客户物流配送能力较强，有网络，但资金实力稍弱；B客户属老一辈实战派，勤奋有余但观念落后；C客户主营黑电，下游网络丰富。经过艰苦谈判，最终选择A。经过一年辛苦操作，A品牌在当地销量由03年的3710万提升至5240万，批发网络成功实现由“外”到“内”转换。

8、 “内销”转“外销”：与“外销”转“内销”正好相反，本地有批发商，但该批发商弱，区域销量老上不去，难担大任，业务一时又找不出新的替代者，厂家只能“挥泪斩马谡”，砍掉该批发商，让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程，也是批发格局调整的过程。