建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地区域分支机构，而只能根据当地情况建立当地标准。

　　然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各区域分支机构的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各区域分支机构当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为区域分支机构制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和区域分支机构双方共同建立，因此是一项折衷产物。

　　制订标准的实际方法有几种。首先，区域分支机构营销人员应当提出有关当地经营必须的基本设想（标准）。这此增大于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管区域分支机构与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总总派遣营销主管去国外区域分支机构进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少区域分支机构对公司总部管理部门的怨恨情绪。

　　在择定适于个别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过区域分支机构获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国人、国外经营以及各区域分支机构之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各区域分支机构接受。

　　·评估营销绩效

　　一旦管理部门为区域分支机构择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估区域分支机构的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各区域分支机构的营销情况。

　　有许多通讯工具可用于获得关于区域分支机构经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外区域分支机构保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。

　　当公司拥有许多海外区域分支机构时，应该要求各区域分支机构按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各区域分支机构向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。

汇报

　　公司总部应该具体规定区域分支机构汇报的性质和频率。汇报内容包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现了差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。

　　同时，有些公司总部不打算使用的材料，则区域分支机构不必用汇报。

　　上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和区域分支机构双方都有可能产生。

　　从公司总部方面来看，汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定区域分支机构必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。

　　区域分支机构也有可能出现汇报系统方面的问题。区域分支机构管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，区域分支机构和销售部之间经常滋生怨恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向销售部汇报对决策有用的信息。当区域分支机构发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。