作者文章归档:蒋云飞

容纳咨询合伙人,董事总经理,国内著名战略与营销管理专家。复旦大学、上海财经大学及多家商学院EMBA班客座教授。为奥克斯集团、比利时尤尼林集团、上海磁悬浮、史泰博、瑞典利乐、汇丽集团、海尔药业、诺贝尔集团、德尔地板、菲林格尔木业、盼盼集团、蓝帆集团、信得科技集团、青岛啤酒、罗蒙集团、广博集团、川琦等国内外近百家知名企业提供过专业的咨询服务。著有《实战成就实效》、《实战中国》、《推动成长》、《赢在创业》、《建材家居营销手册》等专著。公司网址:http://www.rona.sh.cn/

二级市场是内销拓展的渠道重心


国内市场层级非常复杂,一般可以划分为:特A级市场(上海、北京、广州等)、一级市场(省会城市和发达的地级城市等)、二级市场(一般地级城市)、三级市场(县级城市)、四级市场(县城和主要乡镇)。
如此层级复杂的市场,竞争环境差异也相去甚远,外贸企业拓展国内市场,哪里是我们的重点呢?很多外贸企业,在选择国内市场的时候经常采用这样的方式——
暂不进入特A级市场,因为每个特级市场做起来太费劲;
对于各省市场,一般采用的是从省会城市开始做起的策略。
对此,我赞同一半。对于特A级市场,暂时放弃是对的,像北京、上海这样的市场,虽然市场容量极大,而且市场特性过于显著,轻易进入...

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选择适合内销特征的经销商


强势经销商对外贸企业充满了吸引力,但是也非常难缠,拓展内销业务,我们应慎重对待这些强势经销商。强势经销商基本是所有企业必争的经销商,每天都有企业走马灯似的登门寻求合作,而且他们手中基本都握有强势品牌的经销权。
外贸企业将强势经销商作为主要渠道成员,难缠的不仅是过高的合作条件,他们往往拿了我们的经销权,却不会主推我们的产品。
对于那些具备较强实力的外贸企业,强势经销商可能会主动要求经销,但并不会下力气来推广这些产品,他们害怕交给别的经销商后成为强力的竞争对手,所以先霸占着经销权再说。一旦如此,我们的品牌会沦为与其他强势品牌谈条件的砝码,延缓甚至丧失我们拓展市场的时机,对此,外贸企业应保...

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管理输出是内销给中间商有价资源


外贸企业借力中间商,拓展多内市场时,我们一定不能进入一个误区:单纯地利用中间商拓展内销渠道。
虽然厂商关系的核心是争夺渠道控制力,但是达成均衡的渠道关系,一定是“共赢”的均衡!我们与中间商的合作,应该建立在“共赢”与“合作” 的前提之上,内销的渠道建设才是长久的。
对于缺乏品牌优势的外贸企业,我们凭借什么与中间商达成良好地合作呢?如果我们能够正确认识中间商对厂家的需求,外贸企业同样能够发现机会。我们总是片面地认识中间商的需求,认为中间商需要的就是政策和支持。
对于任何一个企业或者行业,随着竞争加剧,厂家能够给予...

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内销借力中间商的6种常见手段


 内销借力中间商的6种常见手段
中间商的利用价值不可低估,当我们还没有能力跨越中间商的时候,我们更应该核合理利用中间商的价值。具体进行中间商开发和运作上,以下常见手段值得我们参考——
1、保证金和预付款,充分利用中间商资金
预付款和保证金,是吸纳中间商资金的重要手段。内销业务可以利用促销期间的政策优势,要求中间商交纳预付款和保证金,抢占中间商的资金。所有中间商的资金都是有限的,抢占他们的资金是最有效的竞争手段。
每年娃哈哈的经销商大会,是娃哈哈的一次盛会。娃哈哈全国经销商聚集企业,不仅是一次经验交流的盛会,更成为娃哈哈提前吸纳渠道资金的重要手段。...

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内销最应利用的中间商6项能力


国内市场不仅区域大,各区域特征和差异明显,即使在同一个区域,也存在这层级的不同。面对这样广袤而复杂的市场,外贸企业要通过自己的力量,难以达到内销业务必要的渠道覆盖。
由于各地区商业经济、信用体系、物流等市场因素发展极不平衡,中间商有在各自区域有着极强的适应性。在适应的过程中,建立了适应各区域市场的融资、物流、销售谈判、顾客服务的能力。
仅想依赖自己的力量,外贸企业难以实现几何式增长,完全越过中间商环节,直接运营终端和用户,显然是不现实的。选择中间商作为内销拓展的渠道力量,我们应先明确他们值得我们利用的价值。
将中间商的资源,我们可以划分为两大类型:有形资源和无形资源。中间商的有形资...

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渠道掌控力,内销渠道选择的突出矛盾


外贸企业进入内销市场,往往存在这样的矛盾,利用经销商渠道,无奈经销商过于强势,对经销商难以控制,“店大欺客”是内销渠道拓展最常见的现象。但是,自建渠道成本又非常之高,而且由于缺乏国内市场经验和资源,自建渠道风险也很大。
很多工业产品和工程项目产品的外贸企业,做国内市场时会采用直营模式,直接对终端用户进行市场开拓,他们认为:
中间商实力和服务能力过弱,难以达到终端客户垫资、服务等要求;
直营方式可以对终端用户实现直控,建立坚实的客户基础;
直营方式能快速的收集市场信息,对市场能够有快速的反应能力来;
直营方式可以免去原本让渡给中间商的利润,提高利润率;
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为什么渠道是内销营销组合的核心?


拓展内销市场,没有外贸企业不注重渠道。把渠道作为营销组合的核心,外贸企业认识并不充分。为什么我们要将渠道,作为营销组合的核心呢?
第一、经过调研和分析,我们确定了内销产品,如何进行产品定价、如何进行终端促销、如何进行区域推广、如何进行销售管理……诸如此类的营销行为,最终都受到渠道的影响,并通过渠道得以实现。
第二、外贸企业的内销,渠道往往是从零开始的,只有渠道建立起来,营销组合中的各要素才有实施的落脚点。
第三、与在国内成熟品牌相比,他们运营多年,已经拥有良好渠道基础,所以渠道不一定成为核心,这一点是两者最本质的差别。
把渠道作为内销的营销组合核心,是...

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内销之乱,总是从渠道拓展开始


当产品准备就绪、内销团队组建也有了模样,外贸企业通常会让内销业务人员,拿着产品手册,带着合同文本出去找经销商。或者,找一些媒体做招商性的广告,然后召开招商会,确定与经销商的合作关系。
一旦有经销商表示了合作愿望,大多不对经销商做细致的考察分析,划一片市场区域给他们,让他们打款,然后给他们发货,接下来就是催促经销商抓紧分销。如此草率地进行渠道开发,往往出于两个考虑:
让经销商先卖卖看;
反正先款后货,没有什么风险。
如此考虑,简单而且直接,对快速建立内销渠道的确很有帮助。内销部人员经常出于对业绩的追求,采取如此草率的行为,即使没有风险,即使短时间风风火火,但是总会好景不长。...

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服务更应是内销产品的一部分


服务的确令很多外贸企业挠头,做内销市场时,总期望能够将服务甩给经销商。外贸企业做内销,尽量回避服务环节,大凡出于以下2个原因——
太麻烦,外贸企业没有这个能力;
成本太高,内销刚刚开始,承担不了。
与外贸业务不同,海外客户的服务能力都比较强,对外贸企业的依赖程度也低,服务并不是外贸业务必要能力。国内经销商却不一样,他们只对客户做简单的服务,更多时候把服务推给企业,服务成为经销商选择产品和企业的重要标准。
很多时候,外贸企业的内销业务,与经销商的冲突不是因为销售政策,也不是因为产品质量,更多是因为服务。国内大多经销商认为,服务原本就应该是企业的事情,一旦遇到...

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不要丢掉注重质量的优良传统


对产品质量的精益求精,是外贸企业最优秀的品质,也是外贸企业的强项。海外客户的“苛刻”,让外贸企业练就了一身产品质量控制的好本领。
当做国内市场的时候,国内客户就想海外客户那么严格,久而久之,产品质量的“紧箍咒”就放松了。这样的情况最常发生,把国内客户对产品质量要求相对过宽,当作是降低产品成本,提升产品利润的机会。如果这么想,总有一天会酿成大祸,如果你不信,请看下面案例:
2008年春节刚过,就接到正在一家客户的电话。电话里,企业老板的声音急切:你能不能赶快飞过来,我们这里产品出了质量问题,情况挺厉害的,你过来和我们一起商量一下对策!
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