“一个企业如何实现可持续盈利？”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题。

　　创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。

　　然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的安排也不同。总之，每个企业都是一个复杂的个体。于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单...

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　　高效的首席审计执行官将内部审计概念化为一个业务单元，并将企业内部的其他人员作为该业务单元的客户群。目标是通过提高客户满意度，展示内部审计带来的价值，从而推高对内部审计的“需求”

　　经历了近十年翻天覆地的变化，公司内部审计的新时代已经来临。负责审查内部控制、运营效率和监管合规的公司内部审计人员再也无法躲在幕后，他们仿佛突然间暴露在了聚光灯下。对首席审计执行官(CAE)而言，一切照常的业务时代显然已经结束，公司董事会和首席执行官们现在又对首席审计执行官一职提出了更高更新的要求：新形势下的首席审计执行官必须了解业务的各个环节，同时又要担当变革的推动者。

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　　好的机构投资者，不光投入资本，也把更好的战略眼光和管理经验带到企业中去，尤其在企业出现问题时，通过积极帮助其优化战略以及提升管理，创造“管理红利”，来获得更大的股权回报。这类机构投资者起初只是国外的部分私募基金，比如贝恩资本、凯雷、KKR等，目前也包括国内一些有行业背景的产业基金。需要补充的是，机构投资者持股多寡影响其在价值管理中投入的关注度和资源：如果股权占得比较少，发挥价值管理作用的意愿自然相对低一些；反之，积极性也就高一些。

　　然而，从中国资本市场的现状来看，上市公司股价并不能很好地反映企业的真实经营状况，也就是说，企业实际经营状况和机构投资者回...

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　　从工业时代到网络时代，内部审计经历了世界范围内经营方式的重大变革。随着《萨班斯-奥克斯利法案》的颁布，内部审计作为企业内外部沟通的主要模式，其重要性日益突出。

　　国际金融危机爆发以来，世界经济形势错综复杂，全球市场波动加大，实体经济遭受重创，诸多超级企业巨头在危机中陷入困境。对中国企业来说，未来几年将是国内经济结构转型、中国企业融入世界经济方式的关键时期。在这种环境中，容不得企业对任何一个风险的半点怠慢和疏忽，日常管理中细微的问题都可能带来巨大的损失。

　　国际经典经验

　　虽然各国内部审计的模式不甚统一，但其内部审计具有一些共同的特点：一是较为完善的公司治理结构...

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　　对于华为轮值CEO的制度，其实就是一个企业就其领导人的更替所做的一些尝试。当然，华为的做法和成熟跨国企业的做法有些不同，但毕竟是一种探索。

　　我认同华为这种尝试的态度。本质上说，尽管目前华为的实践被称为轮值CEO，但从操作层面来看，这个CEO还只是扮演了一个COO（首席运营官）的角色。因为CEO有短期和长期的两种责任，长期责任是制定战略、分配资源和安排人员；短期来说就是要平衡企业在经营中遇到的各种问题，做出日常经营决策，以达到企业平稳发展，按照计划完成企业既定的经营目标。

　　华为的轮值CEO制度每半年轮值一次，从具体操作来看，半年一次轮值不可能对企业中长期战略有一个清...

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　　企业不管是主动出击还是被动应对的缘故，都会遇到多元化的问题。企业的转型升级往往是随着规模变大开始的，这通常意味着企业自身影响扩大，资源日益丰富，例如资金储备越来越多，融资会更容易些，人力资源、政治资源等也越加丰富。这时企业就会面临诱惑，找上门来的各种机会也会更多。当然，企业也会遭遇原有的市场日趋饱和，竞争也越来越激烈的考验。这时，企业转型升级面临的挑战就是战略选择的问题，新的业务到底是做还是不做？如果要做，应当到什么地方去做？此间，又应当如何正确地进行战略决策？

　　GE和苹果的共同点

　　在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争...

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　　大型国有企业经常经由行政命令的决定把一些企业归并整合成大的企业集团，在这种先有子公司再有母公司的情形下，子公司的总经理往往是很强势的，尤其是当优质资产进行整合的时候，这些子公司总经理不管是行政地位，还是其自身产业领域的业务能力都是很强的。从总部来说，不论是资源配置能力还是业务地位而言，往往很弱。

　　这种情形下进行产业业务整合，总部所遇到的主要挑战是，就所有在集团旗下的资产来看，行政划拨的内在逻辑性往往不是很清晰，不像民企自身知道为什么进入新的业务领域，和原来既有的业务联系是怎样的。行政整合的企业是原来有什么业务就是什么业务，原来的很多企业都是比较大而全，就会面临比较多的相关业...

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　　吉利可以在暗中做工作，支持沃尔沃在中国的增长渠道上的帮助，大肆宣传似乎展示了收购目的是拥有而不是价值创造。

　　当全球经济出现波动、资产价格很低的时候，自身有一定资本积累的企业就想走出去，实施并购行为。到现在为止，中国企业海外并购基本上是经验不足，以教训为主，吃了很多的亏。其中的根源很多，最主要的是自身对并购的准备不够。一是没有战略性的规划，这样走出去的目的就不太明确，也不知往哪里去，或收购什么样的资产。二是尽职调查不充分，不独立。很多中国企业仅凭自身对企业的了解或者完全听信“资本掮客”的介绍，买来的资产存在许多问题。三是并购后整合能力缺乏，企业收购回来...

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　　从政策制定者的角度来看，进一步开放市场，让企业参与到国际竞争中去，也是提升中国企业国际竞争力的重要手段

　　在过去的15年，中国企业的整体规模在不断扩大。其中，有随着过去多年来GDP高增长带来的内生式快速增长，涉及制造业、零售业、消费品以及城市化带来的房地产业等各行各业；也有政府推动的国有企业整合带来的规模的快速增长——这种整合模式存在同一行业的企业简单相加的问题。

　　目前，中国企业的问题在于过去十多年的增长秘方可能已经不再适用。在过去的十多年，中国整体市场增长较快，许多企业的成长是以跑马圈地，通过做好一两件成功的事，快速形成规模增长所带来的成功...

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　　许多企业的战略规划对市场的预测是以每年某个固定速度增长作为依据，并以目前的市场竞争状况作为考虑，然后建议企业应该进入，这样的建议在中国往往注定是失败的。

　　一些中国企业做大以后，在做战略规划时总是尝试将商学院里学来的西方经典战略规划方法照搬到自己的实际工作当中；又有部分咨询顾问在给中国企业制定战略时也是遵循了西方经典的战略规划的方法，在对市场的发展以及市场未来的分析状况基础之上得出企业的竞争战略。这些方法在形式上看起来似乎科学，但在应用传统的西方经典战略规划方法时，往往没有注意到其形成的市场背景的假设，所以中国企业用起来就注定了水土不服。

　　以迈克尔·波...

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