许多企业的战略规划对市场的预测是以每年某个固定速度增长作为依据，并以目前的市场竞争状况作为考虑，然后建议企业应该进入，这样的建议在中国往往注定是失败的。

　　一些中国企业做大以后，在做战略规划时总是尝试将商学院里学来的西方经典战略规划方法照搬到自己的实际工作当中；又有部分咨询顾问在给中国企业制定战略时也是遵循了西方经典的战略规划的方法，在对市场的发展以及市场未来的分析状况基础之上得出企业的竞争战略。这些方法在形式上看起来似乎科学，但在应用传统的西方经典战略规划方法时，往往没有注意到其形成的市场背景的假设，所以中国企业用起来就注定了水土不服。

　　以迈克尔·波...

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　　吉利可以在暗中做工作，支持沃尔沃在中国的增长渠道上的帮助，大肆宣传似乎展示了收购目的是拥有而不是价值创造。

　　当全球经济出现波动、资产价格很低的时候，自身有一定资本积累的企业就想走出去，实施并购行为。到现在为止，中国企业海外并购基本上是经验不足，以教训为主，吃了很多的亏。其中的根源很多，最主要的是自身对并购的准备不够。一是没有战略性的规划，这样走出去的目的就不太明确，也不知往哪里去，或收购什么样的资产。二是尽职调查不充分，不独立。很多中国企业仅凭自身对企业的了解或者完全听信“资本掮客”的介绍，买来的资产存在许多问题。三是并购后整合能力缺乏，企业收购回来...

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　　放权过快过多会给企业带来极大的风险，放权不足又会束缚各块业务的发展速度。因此，总经理必须全盘规划整体转型的过程。

　　有两个趋势导致中国企业集团化的形成变得越来越重要。一个是，很多民营企业靠着自身发展增长，当它的业务规模达到一定程度之后，从一个业务领域转向另外一个业务领域，从一个产品转向多个产品，从一个区域市场转向全国市场甚至是全球市场，在增长过程中就形成了集团化企业。这时的转变过程要求总部本身有一个角色定位的转变；另外一个是，中国很多大型国有企业通过行政或半市场的手段进行整合，把一个系统的不同企业合并起来，形成规模庞大的企业集团，冠之以集团公司的帽子。

　　两类企业有共...

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　　业务的相关性越大，集团总部的资源越充分，就越有可能通过职能型的方式管控；越是资源不充分，业务领域越广，越是往战略型和财务型管控方向走

　　大型国有企业经常经由行政命令的决定把一些企业归并整合成大的企业集团，在这种先有子公司再有母公司的情形下，子公司的总经理往往是很强势的，尤其是当优质资产进行整合的时候，这些子公司总经理不管是行政地位，还是其自身产业领域的业务能力都是很强的。从总部来说，不论是资源配置能力还是业务地位而言，往往很弱。

　　这种情形下进行产业业务整合，总部所遇到的主要挑战是，就所有在集团旗下的资产来看，行政划拨的内在逻辑性往往不是很清晰，不像民企自身知道为什么...

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　　“跨入任何一条新的河流之前，先找好熟悉那条河流的舵手。”

　　在中国企业里，浙商在过去几年走向了多元化，尤其是像原来做西装的、打火机、五金等企业都走上多元化发展的道路。一方面是因为这些产业竞争越来越激烈，非常辛苦；另一方面，企业多元化有时候发展还很快，比如有些企业做财务投资，有些做风险投资，有些做跟房地产相关的领域。而很多福建的企业却专注地走专业化发展的道路，如运动用品企业，他们认为要想做大做强，就要做好自己的本行。这可能跟当地文化有关。浙江一带民间资本流动很活跃，机会性投资的习惯也比较盛行。大家都意识到资本的力量，并且都充分运用了资本的力量，但对于产业...

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　　许多企业的战略规划对市场的预测是以每年某个固定速度增长作为依据，并以目前的市场竞争状况作为考虑，然后建议企业应该进入或是其他，这样的建议在中国往往注定是失败的。

　　很多中国企业做大以后，在做战略规划时总是尝试将商学院里学来的西方经典战略规划方法照搬到自己的实际工作当中；又有部分咨询顾问在给中国企业制定战略时也是遵循了西方经典的战略规划的方法，在对市场的发展以及市场未来的分析状况基础之上得出企业的竞争战略。这些方法在形式上看起来似乎科学，但在应用传统的西方经典战略规划方法时，往往没有注意到西方经典战略规划方法形成的市场背景的假设，所以这样简单套用西方战略制定的方法放在中国就注定...

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　　任何一个大企业真的要完全放手给别人去做，必须要有相关的知识和能力对“大事”，也即是战略性决策作出正确的判断。　　

　　国美控制权之争和唐骏学历风波两个案例的背景大家都比较熟悉。在前者中,大众认为问题出在国美的职业化经理人身上，而黄光裕是一个受害者。实际上，黄光裕将国美这样一个上市公司作为其操纵的一个资本平台和长期获利的手段，其反应的其实是个公司治理的问题。另外就是“打工皇帝”唐骏，作为明星职业经理人，是民营企业家和“明星”经理人之间的互相利用，企业家的出发点不是利用职业经理人的专业经营能力，而是&ldquo...

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