对于管理学者，这样一个质疑特别难应对：你讲管理原则头头是道，或你自己总结的理论听起来很有道理，但这些管理理论应用到实际会是什么样的效果？你去做一个公司的总裁会怎么样？

　　陈春花教授可能永远不必担心这样的质疑，她到现在还不到两年的总裁生涯很顺利，甚至有点惊人：她从2003年初开始担任山东六和集团总裁，这家以饲料生产为主要业务的畜牧业集团是创建于1992年的民营企业。2002年，它的年销售额为28亿元，饲料销量116万吨；2003年，年销售额42亿元，销量145万吨；据估计，2004年的年销售额将超过60亿元，销量超过200万吨。而这一时期整个...

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   人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。作为管理者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。

    但是，现在我们却需要一个观念革新：别让员工瞎忙。这是因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企业并不是真正有效的企业，这样的企业全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间...

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如何才能让每个人都心情愉快地完成任务？信任，而不是更多的管理。     信任是个炫目的话题，福山甚至把它和社会美德与创造经济繁荣联系到一起。但我们关注信任的原因是，它和“完成任务”密切相关。信任是个体之间的，和人的感情、心理密切相关的，只有从细节处我们才能发现找到解决问题的办法。宏大视角只会忽略细节，把我们引向时尚与虚华，譬如强调信任重要性的套话，或者华人社会是个低信任度社会这样的悲观断言，于事无补。     在管理中，信任也常在...

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  有些新东西出现了，但没人知道它是什么，对吧？——鲍勃·迪伦

    我们似乎是突然发现，很多人并没有生产什么实在的产品：专业服务机构如咨询顾问提供的仅是演示和报告，软件业提供的是几张光盘，媒体提供的仅是转瞬即逝的信息，正火热北京的环球嘉年华提供的是快乐，政府机构中的大部分也似乎没有提供什么有形的东西……但正如我们隐约意识到的，一些事正在发生，这些产业生产着对整个经济、社会和人群越来越重要的东西。

    我们笼统地称之为“创意工业”（ｃｒｅａｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ），那些根植于个人的创意、技巧和才能的产业。对于创意...

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    这里有一则故事。一个很有才华的年轻人加入一个团队。在整个组织中，这个团队被认为是最优秀的，团队成员也有这样的共识，“我们是最好的，不仅是在这里，而是整个业界。”年轻人知道，他被认为是有潜力的。他被接纳了，他很快独自承担挑战性
的任务，作为新手，他的导师（Ｍｅｎｔｏｒ）会在需要时推他一把。在几次较小的成功之后，他和团队都逐渐培养起更为坚实的信心。正如所有人所期待的，他很快真的成为“最好的”。

    这是一个令人振奋的故事，但我们同样经常看到相反的情形：对于那些因为各种原因被认为绩效不好的员工，我们试图帮忙、更多地插手，经常的...

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　　对任何公司来说，“产品”都是整个组织的核心，公司的启动在于能不能有初始的优秀产品，发展在于能不能持续地推出新产品。正是因为产品的重要，围绕它进行的讨论经常和多种因素混杂在一起、在多个层面来回穿越。对产品的思考粗略进行分层，可以让我们真正聚焦到产品上，从而改进产品发展的过程。

　　公司都是通过“产品”与客户打交道，产品也就是给客户的交付物。对产品的思考，大体可以分为四层，分别对应四种组织：超宏观层面，对应产业；产品宏观层，对应公司；产品设计层，对应研发部门；产品运营层，对应运营部门。分层的目的是把与产品有关的探讨区分开。

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