为什么传统6S管理导入的周期都是至少半年打底？明明行业标准化程度很高，推行规范很明确，问题出在哪里？

 

为什么公司导入6S管理过程中，推行专员老是要扮演夹心饼角色？对上要坚决执行领导层的决议，对下要处理安抚员工抵触的情绪？需要花费大量的时间精力来制定激励策略，来讲解梳理，来沟通，才能一点点慢慢的推进？

 

解决问题，就得先找出问题的根源！

 

传统6S管理导入推进的方式，更多的是靠制度推进，但忽略了一点，这个工作对员工的认知来说，是一项与自己收入不挂钩的工作。公司完全可以请保洁人员、让公司的行政人员自己干完。

 

要知道，员工只会乐意干对自己有好处的事，其他的都是迫于领导的威严和公司的制度。

 

但，6S管理是深入一线的基础管理体系，直接作用的是一线的工作现场，如果没有一线人员的主动持续维护和优化，其实要持续都会很艰难。

 

所以，在导入之前最需要做的就是解决员工乐动的问题。只有乐动了，才会有效率可言。不然，累死的就是推行人员。

 

乐动从两个方面入手：

 

一、控进度，明要求，明确责权分工

 

通过整体的现场10要素调研，把所有现场问题和导入后的理想状态、标准一次性规划清晰，形成最终的推进甘特图，明确：推进的阶段、时间节点、参与人员、检核标准。

 

 

 

在编写项目推进甘特图时，要注意以下几点：

 

1.每项工作，一定要明确具体动作。把具体执行的方法、标准、步骤列出来，这个部分很多人容易敷衍了事，导致后期执行的时候，还要反过来思考怎么做，边做边思考，一来效率低，二来容易出错。

 

2.每项工作一定要有明确的产出结果。产出结果组合起来能够对等导入6S管理的总目标，两两匹配，才能达到最终效果。

 

3.总甘特图定好后，针对每一项工作，要再细化出对应的子甘特图，和明确的输出成果要求。

 

这里建议用字母OKR思维来思考设计，上一级的KR（关键成果）是下一集的O（目标），下一集需要承接这个O，并且拆分出具体的二级KR。这样不断的切碎，拆细化，拆到一线人员都能够一看就懂做的程度，那么推进的难度就低了。

 

其实，很多时候，推进一个项目就像庖丁解牛一样，你拆解的颗粒度，决定了实现的可能性。

 

同时，推进阶段的划分方式也要有讲究，要讲究的以终为始，具体可分以下5个阶段：

 

1.定标阶段

 

这个阶段主要是由第三方指导企业，或者项目负责人，做出整体企业6S管理的详细方案，明确每个环节的检核标准，细到抽屉里的订书机怎么摆放这个程度，标准一次性输出，后面执行才能一次做对。

 

方案明确标准样式，物料配置

 

2.打样阶段

 

选定一个样板区域，负责人带领区域的人员亲手打样，定出打样出去的标准，定好检查制度，快速走完一个小闭环，形成样板区域。同时，通过样板区域的打造，把定标阶段的方案进行检验，看哪里需要调整，及时调整。

 

3.全面推进阶段

 

这个阶段从培训-划分责任区域开始，给到标准、方法后，集中时间落地，一次做对，推行人员要做的工作就是及时指导，及时检核。一个区域完成立马导入制度，保护成果现场。

 

4.试运行阶段

 

常规这个阶段的时间周期是1个月，在整体导入结束后，在这一个月的时间里，推进制度，优化现场，慢慢形成日常化的标准，也给员工一个缓冲期。

 

5.稳固优化阶段

 

这个阶段的周期是半年，这个阶段的主要目的是把6S管理真正的融入日常，形成企业文化的一部分。同时，每个月开展一次三张王牌作战，每个月集中时间集中精力持续改善固化一下现场。

 

通过推进甘特图的规划，控整体进度，提前明确导入的标准，把每个人的分工、责任提前一次性定好，你的推进过程就不会混乱，员工也明晰自己的工作，沟通成本自然降低。

 

二、建奖励机制，点点对激励

 

对于员工岗位之外的工作，需要的是持续的激励。就像很多打卡软件设计的一样，每打卡一次都会给到对应积分，打卡累积能换排名，持续多少天打卡能获得额外的奖励。目的就是为了让使用软件的人一直用，用到生活习惯里。

 

所以，我们在推行6S管理，让员工乐动，已达到持续有效的目的时，设计激励方案也是一样。把管理游戏化设计，点对点激励，让员工有个认知就是：我推进得越多，我的奖励就越多。这样推进的难度就会降低。

 

点对点激励，品牌6S管理系统里使用的是功分点对点激励机制。也可以说是一套全方位管理体系。

 

有三个配置：

 

 

 

核心原理是，公平分配，按结果说话，点对点记录。

 

这里不细讲了，如果需要了解的话，可以留言，具体探讨。抓住核心原理来设计就可以了。

推行任何管理，或者企业导入任何新的体系，首要任务是解决员工乐动，化对抗关系为辅导关系，你的推行都会事半功倍。

 

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