宁夏回族自治区人民医院（以下简称“宁夏人民医院”）创建于1971年，是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的三级甲等医院。医院下设总院、西夏分院、宁夏医疗急救中心、宁夏眼科医院和宁南医院五个院区，是自治区具有战略性地位的大型集团化医疗机构。现有职工3400余人，其中专业技术人员2800余人，中级职称以上人员800余人，硕士生导师76人，教授、副教授158人，享受国务院、自治区政府特贴32人。
一、 项目背景
近年来，宁夏人民医院朝着集团化的方向快速发展，逐步显现出医院集团化模式对于整合医疗资源、盘活医院设备、提高医务人员执业水平的作用和优势，更好地满足了人们日益增长的医疗需求。与此同时，医院的集团化发展对于人力资源管理提出了更高的要求：
一是多院区人员信息的整合。首先面临的一个基础性问题是，如何全面、准确地掌握各个院区所有的人员信息。而目前总院、西夏分院、宁夏医疗急救中心、宁夏眼科医院、宁南医院等5个院区分布在银川市3个辖区和宁南山区，地理上的分散性再加上各院区的管理整合，让这个看似基础性的问题，更加急迫而具有难度。很显然，如果不借助信息化手段，管理成本不仅高、而且很难达到预期的管理效果。
二是集团内人员的合理调配。医院集团化发展的一个重要目的、也是集团型医院的优势，就是医疗资源特别是医务人力资源的整合，实现更合理的人员配置结构并体现集团化规模化优势。然而，要达成合理配置的目标，实际上面临着诸多难题，因为集团化并不自然带来整合，多院区、分散化的情况下，跨院区、跨地域的人员配置面临着信息不完备和传递不通畅的问题。
三是人力资源流程的规范化。这是一个较为突出的问题，在各院区分而治之的情况下，各院区可以根据自身实际设置自己的人力资源相关流程，但在集团化下要发挥整合优势就必须提升人力资源流程的规范化和一致性，否则，各院区之间“管理接口”不通畅，整合就成为一句空话。
四是各项管理操作的复杂化。同时，也完全可以预见到，在整合之后，面对更大的管理规模、跨地域的多院区布局、更高的资源整合与优化支配要求，医院人力资源管理的复杂性必然迅速大幅提高。
二、 建设过程
宁夏人民医院充分地认识到医院集团化发展对人力资源管理提出的要求，明确了加速推进人力资源信息化建设、支撑医院集团化发展、推动集团医疗整合的目标，在2015年10月与宏景软件达成合作协议，启动人力资源信息化建设。
双方基于医院的集团化发展和各项管理逐步推进的基本情况，为人力资源信息化确定了务实的目标，在第一期要实现人力资源信息的全面整合与更新，加强主要人力资源管理流程的优化与规范化，实现跨院区的人力资源搭配，初步应对集团化发展带来人力资源管理复杂性和工作量。围绕这些目标，经过双方共同努力，2015年12月即实现了系统试运行，2016年4月通过验收，宁夏人民医院人力资源信息化系统正式上线。
三、 管理应用与价值提升
（一） 建立整合、共享的人力资源信息平台
建立完善的人力资源信息平台，是一项基础性工作。实施中，双方根据实际需要和历史信息，合理地规划了人员信息指标X项，全面涵盖了人员的基本信息和全部职业周期中可能发生的各类情形的信息指标，而且由于系统自身的灵活性，可以根据未来需要对指标项进行适度扩展。经过缜密的基本信息收集和审核过程，总院全部人员都按照单位、部门纳入了信息系统。
其中，由于集团化的发展，也考虑到业务的需要，医院对不同专业类别人员实行专业科室、院区两维度矩阵化管理，这样，总院领导总揽全局，可以一次性掌握、透视分散在不同院区的各个临床专业人员情况；总院各科室负责人可以对本专业人员了然于胸；而各个院区则可以掌握分属本院区的人员情况。总院各个专业负责人即可据此进行专业上的管理，各个院区也可以根据自身需要进行区块管理，既有整体统筹、又有具体操作，两者并行不悖、相互促进。
（二） 优化跨院区人员配置，发挥整合优势
由于各院区不同的历史发展水平，医疗实力不同，这就需要从医院集团整体出发，根据医院资源合理配置的要求，进行跨院区的医疗人员整合配置，比如医院每年都定期抽调派遣专家重点支持宁南山区的宁南分院，从而保障老少边穷地区人民也享受到高水平的医疗服务。
更为经常的是，在履行救死扶伤职责时，经常会根据病患的紧急程度，快速组建专家小组，或者根据公共卫生医疗要求建立起涵盖多个临川专业的工作组，以往这项工作都是依赖主管领导、各部门负责人的大脑记忆，抽取人员和组建，其中还往往会碰到人员休假、培训、出国等造成的不在岗情形。
在信息化条件下，基于整合的人力资源信息，总院领导、科室负责人可以全面地掌握各个专业科室、各个院区医务人员情况，只需要打开系统，各个专业、各个院区的人员都一目了然。基于准确的、整合的信息，各种专家组、工作组的组建更加轻松。
（三） 推动人力资源管理流程的优化与规范
正如前面所说的，在总院范围内进行人员调配，就要打通不同分院以及总院与分院之间的人力资源管理流程。实施过程中，一共梳理了员工入职、转正、调岗、离职、退休以及出国等20多个流程，在原流程的基础上，充分考虑到信息化的需求进行了优化，做到了各院区流程的规范化、一致性。这样，一旦流程发起，系统会自动根据流程中设定的条件分支将任务推送给下一环节，同时相关人员也收到一个系统自动发出的提醒，点击即可进行流程操作；而流程一旦完成，则系统自动会根据流程结果完成相关的信息更新，这样就保证了信息的准确性。
而人力资源人员则可以时刻监控流程的进展情况，不至于出现纸质单据流转情况下“风筝断线”的问题。这样就解决了以往各个院区人员调配完毕，而总院人力资源部却不知情的问题，从严重的信息滞后状态变为实时掌控。
图：各项业务流程
（四） 有效破解集团发展带来的管理复杂性
面对医院集团化发展带来的人力资源管理复杂性，最为有效的方式是在人力资源流程规范化的基础上，进一步加强人力资源信息化的自动化、人性化。比如：
在薪酬管理上，人员跨院区的配置带来了非常复杂的奖金核算问题。职工跨院区岗位调整越来越频繁，为了准确核算人员奖金，薪酬管理人员往往需要耗费较多的时间和精力，还往往发生漏核、错误。针对这个问题，在工资模块中，实施顾问定制了前置的岗位调整人员筛选和提醒功能，从而自动地将所有月中发生岗位变动的人员直观地呈现出来，并清晰地统计出变化前后的工作天数、奖金标准，这样就避免了各种错漏。看似简单的前置操作，大幅度降低了奖金核算的难度，提升了工资核算的正确性。
图：各类工资帐套
再有，在每个医院里，都存在着一定数量的对高水平的专家退休后返聘的情况，这既有利于继续发挥老专家作用，也更有利于推动新老交替。而人员返聘工作往往较为复杂：一是审批流程，要保证切实发挥作用的老专家返聘到急需的岗位上，这需要总院统一审批；二是薪资核算，因为返聘人员并非提供标准的劳动，而是要按照出勤情况每半天进行核算。为此，系统设置了专家返聘流程，在系统内完成相关申报和审批，将权力集中到总院，有效地保证了急需岗位需要；另外，系统能够根据返聘人员实际出勤自动完成工资核算，从而避免了大量的人工统计和手工核算。
图：返聘人员工资核算
四、 总结与展望
医院集团化发展、跨院区整合必然要求医院持续加强人力资源信息化建设，而人力资源信息化建设会有力地提升医院集团的管理水平、支撑医疗资源整合，这是一个基本共识。宁夏人民医院的实践证明，与医院集团化发展和管理要求相匹配的人力资源信息化建设，在务实目标的指引下、在密切协作的支撑下将达到预期效果。