彭小东导师认为：关于行销力管理有两种极端。

一种是极端宽松，宽松到把业务员当客户管；另一种是极端严格，严格到把客户当员工管。多数企业介于两者之间。

每隔一段时间，彭小东导师都遇到把业务员当客户管的企业，而且某个阶段这种管理模式还真神奇。不过，再隔一段时间，这样的企业多半找不到了。

中国的强势企业，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一个很重要的标志是：渠道管理是内部管理的延伸。

1、失败

把业务员当客户管理，最后的结局大致有两种：一是垮了，二是散了。

把业务员当客户管，大致有两个前提：一是老板不够强势；二是凑巧遇到个别极其优秀的业务员，起到了示范效应。这里，示范效应特别重要。因为有成功的示范，就有人模仿跟随。

把业务员当客户管，其本质是业务员成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。

其表现是：

老板是不需要管理的；

2.在公司没有投入的情况下，业务员敢自己投入。

为什么结局要么散了，要么垮了呢？如果真的经营得好，“二老板”就容易变成“大老板”，而原来的老板，就变成了供应商之一。你把他当客户管，他就真的成客户了。如果经营得不好，“二老板”做不下去，业务员不敢投入，自然就散了。

彭小东导师见过一个极端的案例。原来的大区经理做大了，失控了。老板不得已，与员工合资在各区域成立合资公司，员工是大股东，老板是小股东。不这样做，就彻底散了。

2、成功

不过，我也见过一个反例。

这家企业也是把业务员当客户管，裸价给业务员，业务员自行加价。

更极端的是，业务员请老板到市场参加客户会议，还是业务员出费用。老板参加会议，效果当然好，但也需要掂量一下，到底是否划算。

这家企业的业务员真的变成了“二老板”，有人把亲戚、家人请来，把孩子接来，一起做市场。

那么，这家企业为什么没有失控呢？其做法类似于“推恩令”。即使业务员市场做得好，也要不断细分，不让业务员“坐大”。因为公司的产品比较多，好多业务员在同一个市场“交叉覆盖”，没有任何一个业务员敢叫板老板。

当然，这家企业也有问题。在同类型市场，因为示范效应，业务员敢自己投入，而对于其它市场，因为一直无人突破，业务员不敢投入，所以，优势市场优势更明显，劣势市场一直是劣势。

3、强势

再来讲把客户当业务员管的问题。先举一个亲身经历的案例。

一家规模2亿左右的企业老板见客户，客户说：把某个市场给我。老板回答：先给你一个县，这个县做成功后，再给第二个县。经销商一听这口气，非常生气，当时就走了。

这家企业开客户会议，经销商坐个小板凳，跟业务员一样。每天考勤经销商，迟到是要罚款的，而且罚款数额让人心惊肉跳。

不过，现在这家企业已经做到几十亿了。经销商也都跟着做大了，学到真本事了，赚钱了。

有人说，强势管理是因为规模做大了，有资格强势了。彭小东导师认为恰恰相反，正因为足够强势，才能做大。

这是中国市场特点决定的。曾经红火的品牌很多，但没有渠道管理能力的品牌，最终也只能红火一阵子。

4、特点

中国的行销力，目前主要有两个特点不能忽略：一是战略上的赌性；二是管理上的狠劲。

战略的赌性，就是机会之窗到来时，要敢于押上所有资源。错过了机会点，就追不上了。

管理上的狠劲是什么？因为中国处在农业文明与工业文明交替的时代，学的知识可能是工业文明的，但骨子里的东西，仍然残留着农业文明的痕迹。不论你是什么身份，痕迹都不同程度地存在。

这与严格的管理有什么关系呢？只要没有严格的管理，个人的行为中农业文明的痕迹就会显露得更多。在严格的管理之下，工业文明的行为就会更多一点。

更何况，行销力决策一旦做出，就不能再由个体判断对错。组织中的个体只有两个选择：要么退出，要么执行。

中国市场很大，大到什么程度呢？就是市场重心下沉的时候，虽然接近了终端，但企业内部的行销力组织层级却也相应增加了。外部扁平化的结果，是内部的层级化。

彭小东导师曾经说过，在中国行销力中存在一种普遍现象：【层层否决】。无论是内部否决还是外部否决，任何一个环节否决，事件就干不成。

行销力从决策层到消费者，内外环节加在一起大致有４—６个环节，环节太多了。非由强势的管理，无法让领导意志贯穿于这么多环节。

5、思维

员工即是客户，企业应以新思维来看待员工，从市场行销力的角度出发在公司中发展人力资源服务。从某种意义上说，人力资源管理也是一种行销力类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。 从新世纪企业管理价值链的角度来看，企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能赢得客户的。人力资源的新功能将会是 —— 给21世纪的员工提供量身定做的人力资源产品和服务。

　21世纪的人力资源管理者扮演者多重身份，我们称之为：“工程师+业务员+客户经理”。

6、分类

彭小东导师往往会针对不同的客户情况把跟进分成3类，

1.是服务性跟进。

2.转变性跟进.

3.长远性跟进。第一种是已经做成生意的跟进，第二种转变性跟进，是指通过预约或者拜访知道通过努力可以达成合作的一种跟进方法。第三种长远性跟进，是指短期内还难以达成合作的跟进方法。

所谓转变性跟进，是根据客户的态度决定的。情况有以下几种：

1.客户对产品还是比较感兴趣，也需要这种产品，只是对价格还有不同意见。针对这种客户的跟进，最好是收集同类产品的价格情况，从自己的产品成本出发，算账给客户听，以取得对你产品价格的认可。为了达成协议可在原报价的基础上有所下调。

2.客户对产品很感兴趣，也想购买你的产品，但由于暂时的资金问题无法购买，对这类客户你应和他做好协调，共同制定出一个时间表，让他把购买你的产品费用做进预算。当然这类客户不会直接说自己没钱，你要学会自己判断。有许多销售员不会跟进这类客户，想起跟进时，客户已经购买了别家的产品。彭小东导师的做法是只要客户靠得住，先给产品再约时间收钱。

3.客户对你的产品还没有一个很深的了解，态度暧昧，可买可不买。对这类客户要尽量把自己的产品说的浅显易懂，要把产品给客户带来得好处数量化，激起客户的购买欲。客户往往最关心你的产品会给他的公司带来什么样的实惠。

所谓长远性跟进，是客户根本就不想用你的产品或者已经购买了同类产品。这类客户不会由于你积极的跟进就会要你的产品或者和你合作。对这类客户是不是就放弃不跟了呢？实践证明，往往这类客户会出现大买家，但你跟的太紧反而引起反感。最好的做法是和他真心实意的做朋友。周末一个温情的短信，逢年过节一张祝福的明信片，生日一个小小的生日礼物。只要你坚持不懈，这类客户会给你带来惊喜的。......（未完待续，彭小东导师原创，版权归彭小东导师所有，违者必究，首发行销力微信公众号及网站，关注行销力微信公众号并查看历史消息，更多原创实战干货精彩分享！欢迎转发，敬请注明作者及出处，更诚挚的邀请您亲临彭小东导师课堂聆听彭小东导师现场精彩演讲！）