文：安秋明，淘课副总裁
同样的角色，有的人把不平凡的工作做得平凡，有的人把平凡的工作做得不平凡。从一段培训经理到九段培训经理，未必准确，但是也可大致勾勒培训经理的角色精进。
典型场景：
上半年过去了，公司要求所有部门做年中的工作总结、绩效评价和绩效沟通。公司培训部下周要组织一场主题为“如何做绩效沟通”的培训课程，目标对象是所有带团队的中层干部。如果你是负责这次培训课程的培训经理，你会如何做呢？
一段培训经理：联系本次课程的主讲老师——来自A部门有多年管理经验的X总，确定培训时间后给所有目标对象发出邮件通知。
二段培训经理：课前给所有目标学员发出需求调研问卷，了解目标学员目前在绩效沟通中面临的问题。将调研中发现的问题总结整体，提前发给主讲老师参考。
三段培训经理：课前调研部分目标学员，特别是在绩效沟通方面“绩优”和“绩差”的代表，请他们谈谈对绩效沟通的看法，并请他们提供真实的案例故事。培训经理和主讲老师一起，讨论分析收集上来的案例，分析适合的课程教法。
四段培训经理：在课程中，组织随堂小测验或课后考试，检验大家对知识的掌握程度。对于个别成绩不理想的学员，要求重新考试，直至合格。
五段培训经理：在课程设计阶段，培训经理建议主讲老师在课程中加入模拟演练及点评环节，让学员有机会实践所学内容。对于一些问题比较突出的学员，建议讲师能适当多关注。
六段培训经理：在课程结束后请学员结合所学内容制定自己的行动计划，并告知学员一个月后公司将逐个回收行动计划表。
七段培训经理：在训后3天、一周、二周内，分别给学员推送“绩效沟通”有关的小知识，提醒学员主动应用。公司内一些成功的绩效沟通小故事，也会不定期分享给学员。
八段培训经理：邀请学员在不同部门（团队）、其他分公司做关于“绩效沟通”的内容分享，并请不同部门（团队）、其他分公司对课程做出评价。
九段培训经理：和公司负责绩效考核、人才发展的同事主动沟通，建议将绩效面谈记录作为管理者绩效考评的一部分，并从中发现管理者在沟通方面的长短板，有针对性的进行发展辅导。
从简单的培训组织，到深度的参与课程设计，到全流程地关注人才行为的改变。不同段位的培训经理，他们关注的着眼点不同，自然得到的结果也天差地别。这个小例子，希望能引发你的思考。