每个组织都要有自己的故事，企业文化的大部分内容都可以通过倾听和理解本企业的故事来建立和充实。

 

  讲故事是传递共有价值观和理想的方式之一，在企业管理中，故事对于激励员工也同样重要。《领导发动机》一书的作者诺尔·迪奇指出，领导就是带领变革的人，将员工从现在带向他所期望的未来，领导员工从已知走向未知。而让未知成为大家心中共同的期望，并朝着它大步迈进的最好方式就是讲故事。

 

 

 

  故事能让人们看到成功。它告诉我们包括自己在内的所有人都有可能获得成功，人人都有可能成为本企业的先进典型：

 

  它能够将行动者置于正确的道路；它更多的是树立有形的标准而不是枯燥的统计数字；它让标准变得生动、现实和可行。通过活灵活现地讲故事，领导者能够描绘出为遵循公司的标准每个人要做些什么。  

 

  通过讲故事，领导者能够以个人名义以及在公开场合肯定一个人对公司所作出的贡献，能够显示出故事本身在激励人、教育人方面的巨大力量，能激发员工的潜力和工作热情，并将这种热情保持下去，同时让其他人分享成功的经验。

 

  在公司的信息通道上传播故事，举办一个仪式进行表彰，或者制成录像资料在公司内部的网络上播放，领导者就使得那些维护公司理念的人成为人们注意的焦点，在企业内部树立别人可以效仿的榜样。领导者要让人们坚信，他们为取得优异成绩所付出的努力真正获得了褒奖和承认。 

 

 

  在商业领域人们喜欢拿数字说话：财务报表、收入报告、资产负债表、库存报表以及揭示一般管理费快速增长的数字。

 

  统计数字如此流行，以至于我们把它当作真实的东西来接受，但数字并非真实的东西。数字是从真实提炼出来的，数字是关于历史情况和未来计划的高度概括。只有故事反映的才是真实的世界。 

 

  信息只有通过以例子或故事的形式表达出来，才能更加快速、准确地被人铭记在心里。据美国研究人员发现，如果将美国历史教材演义成像《朝代》或《新闻周刊》那种以故事为背景的风格，与阅读传统的学校教科书相比，学生将能够回想起3倍甚至更多的信息。

 

  一个故事不仅比一连串的数据更加令人难忘，而且它能让人更迅速地付诸行动。美国科学家加里·克莱因多年来一直在研究人们是如何在极端紧急的情况下作出选择的。他曾研究一些在高度博弈特点的环境里工作的专业人士，在这种环境下一项决策的结果影响重大，甚至意味着死亡，比如消防队员、危急病症的护理人员、飞行员等。克莱因发现，在紧急情况下，人们并非理性地作决策，相反，更多的是采取非理性的方法，包括直觉、模仿、隐喻和类推等。在讨论他的研究成果时，克莱因说：“我们发现，学到知识最有利的方式就是运用故事手法。”克莱因相信，讲故事是人们在高度复杂、富有挑战性的情况下学习知识、传递经验的一项重要技能。

 

  与统计数字相比，故事更有助于企业完成引导、动员和激励员工的目标。精彩、有意义的故事能催人奋进。故事给我们身临其境般的真实感受，有助于了解和掌握这种感受中真正重要的东西。 

 

 

 

  耐克公司拥有一项整个公司都讲故事的计划。20世纪70年代后期，公司对新雇员进行的培训课程由每人两个小时延长到现在每人两天，其中有关耐克公司历史传统的故事，是该计划的第一项内容。每当耐克公司的员工想到自己的公司，他们就会想到一位退休的大学田径教练比尔·鲍尔曼，一位因车祸而悲剧性结束运动生涯的奥运会赛跑选手斯蒂夫·普里方丹，一位名不见经传的运动员菲尔·赖特。

 

  耐克讲故事的课程不只为新员工而设，那些推销业绩落后的员工也要在公司总部接受为期9天的新手训练营培训。耐克公司的故事内容不涉及宏伟的商业计划或财务管理控制，主要是讲述人们如何做事。像其他所有的故事一样，那些有关耐克公司的故事能为人们提供从何处获得知识的明确方法。

 

  当耐克公司的领导人在讲述鲍尔曼教练确信他的队伍需要更好的跑鞋，将橡胶倾倒在家用制作烘蛋奶饼的铁制模具中，制成一种新型鞋底的故事时，他们所讲述的不仅仅是耐克著名的“华夫鞋”的诞生过程，更是改革创新的精神。