乐视超级电视的动作空前加快。

1月12日，乐视又发布65寸4k电视，以4999元的定价低于量产成本价5428.67元，延续颠覆姿态；去年10月份，乐视还推出了超级电视之王，120寸的巨屏电视uMax120；12月底，乐视发布超4 Max65 Curved，以及玻璃导光板超薄分体智能电视超4 Max70；而在今年1月6日，乐视又在拉斯维加斯推出超4 Max65 Blade。

如今，乐视超级电视无疑已经成为互联网电视行业的标杆品牌，其产品线也实现了从上到下的完整覆盖，超级电视支撑的生态经济更是得到验证，甚至引发内容运营行业和传统制造行业两两抱团，集体转型进军互联网电视产业。

从2015年下半年至今，乐视在超大屏产品上的一系列投入动作，都表明这个互联网电视领军企业在业务模式成熟之后，采取了一套以攻为守的打法，向超大屏市场以及更高端市场的迈进，既是对自身的生态基础进行巩固，同时也在向整个行业的尖端部分发起挑战。

产品定位之外还有连招

一直以来，60寸以上市场都是索尼、三星、LG等传统制造企业，凭借浇灌技术崇拜和品牌沉淀的浓汤，长年占据的自留地。

但是互联网硬件企业从来都不甘心以爆款成名之后，驻守山头，小米以小米Note向高端市场发起了进军，而乐视更是在生态经济成熟之后，向超大屏市场市场吹响了冲锋号角。

乐视采取的手段与刚刚进入电视市场一样，继续扮演价格屠夫的角色，凭借生态补贴，低于量产成本定价，所以当索尼和夏普将65寸的4K电视清一色卖到2万元以上时，乐视的65寸4K电视只需要4999元，是前者的5分之一，而且在配置和做工上，乐视也都采用了更主流的指标。

但是这里面会带来一个疑问，乐视会不会遭遇向高端市场进军时的用户滞后问题？毕竟小米发布Note版本时曾在这个问题的困扰，多次修改定价。

这要从乐视一开始的定位说起，超级手机发布时，乐视曾直言，做手机的原则和超级电视一样，就是做旗舰市场，从来没有打算做廉价产品。

也就是说，乐视一开始就将电视产品定位在了旗舰市场，其率先推出的产品系列中就包括X60这样的大尺寸产品，再加上绑定的会员服务，更是起到了一个辅助筛选的功能，沉淀出来的本身就是有潜力尝试高端消费的用户群体。

但是，乐视认为仅有前期培育的品牌形象还不够，去年10月份，乐视推出uMax120，这款120寸的巨无霸电视售价高达50万元，从预订到安装完全走的是奢侈品路线，这几乎又是一个强调自身技术和生态服务能力的形象标榜；而在CES上展出的Max65 Blade，厚度仅有3.9mm，相当于两枚硬币，这更是乐视在技术工艺上的又一次肌肉展示。

从品牌定位，到后期的高端市场所需要的工艺和设计能力的强调，为了超级电视向高端市场转轨，乐视打出了一套连环招。

当然，归根结底，这些都是为乐视最有杀伤力的武器——生态补贴下的硬件价格铺路搭桥。在将大屏电视带进2000元时代以后，乐视再次向高端市场进发的价值宣讲如出一辙，那就是把65寸4K电视带进4000元时代。

一位乐视致新的品牌负责人告诉地歌网，别人是把金子做成了钢，卖出了钢的价钱，而我们是直接把金子卖出了钢的价钱。

升级的生态服务

所以从这个角度来看，以高端产品获取溢价的方式，来理解乐视甚至小米向大屏市场进军的意图就会出现偏差。乐视们的硬件不仅在低价市场没赚钱，在高价市场也是在亏损，其攫取利益的方式是通过层层构建的生态服务。

所以乐视最想要抓取的无疑是大屏背后，具备多层次消费能力的会员群体，乐视的生态服务正在围绕这个体系构建。

乐视影业注入乐视网之后，掌握了乐视生态中内容供应这条大动脉。前不久，乐视影业宣布了新的内容计划，将推出40部大电影和30部以上的网剧。乐视的内容制作经验大家都知道，既有签约的张艺谋、徐克、冯小刚、郭敬明等导演和明星演员阵容，又有《鬼吹灯》《盗墓笔记》这样的IP整合能力，2016年的乐视生态服务无疑将空前壮大。

一位知情人士透露，接下来乐视的自制剧战略是保证每天一集，而且已经采购了60万一台的4K摄像机，将全部采用4K拍摄。

在曲面大屏呼之欲出，4K内容将大量投放、乐视体育卓然成长的时机下，乐视会员服务也将在清晰度选择、通过内容拓展出外设以及从内容向垂直领域打通等等方向上拓展，这种在内容服务和运营上建立的牢固优势，不仅会将刚刚转型和起步的友商们甩在身后，对于内容严重依靠广电系，只在发展进入瓶颈期的显示技术上做文章的传统企业来说，更是一个巨大的威胁。

因为传统电视企业走的恰恰是乐视们早已经摈弃的，依靠小屏产品走量，大屏电视获利的套路。

LePar不仅仅是渠道

去年924发布会上，乐视宣布取消会员捆绑，这是一种通过渠道大肆放量的信号。生态品牌的能量积蓄足够高涨时，乐视要实现大面积的出货，一方面要在线上线下建立严密的渠道体系，一方面也要让品牌的自由度更高。

这其中对乐视在线下渠道，起到非常大的支撑作用的就是加盟体验店LePar，如今已经发展到3000多家，通过对三、四线城市的渗透，进入到传统电视企业的腹地。

但是LePar并非简单的渠道，如果想要一个纵深的渠道和物流系统，乐视大可像暴风或者风行那样去联手海尔的日日顺，后者拥有渠道单元多达上万。

但是乐视强调的是生态服务，这其中既包括产品展示，也包括大屏电视在内容服务体验上的传达，以及乐视体感游戏战略推行过程中的推广，VR普及等等，所以说乐视必须采用像苹果体验店那样的模式来将生态服务落地。

这样带来的结果就是，包括乐视65寸4K电视等明显产品在内，在地面的推广效果相当明显，用户可以通过实地体验，然后口口相传，实现品牌价值的沉淀，这种口碑传播对于推动超大屏市场策略来说，无疑是上下一体的保障。

乐视已经通过入股TCL获取了屏幕供应和更多渠道保障，而随着两者在内容运营上的合作深入，乐视的服务生态无疑会在TCL的出货基础上迅速放大，这样看来，乐视超级电视从一开始，就是在传统电子产业增长疲软之后，探索一种新的价值载体，而进入超大屏市场，引领大屏幕4K电视的普及则是其通往星辰大海的必经之路。