这几年做创业导师久了，也一直在思考这样一个问题，现有孵化器、产业园升级的路径何在？各类创新创业大赛还有没有可提升的空间？现在讲互联网+了，互联网产业和其它行业还能不能好好做朋友了？难道互联网企业与传统行业就必须势同水火？就要汗毛直竖、惊乍乍地防火、防盗、防互联网、防+、防颠覆？传统产业和互联网企业能不能打破对立、猜忌，找到一个公共空间，二者既解决了合作、融合，有利于产业升级，又有利于创客的创新创业？
互联网+”与“创客”都首次被写进总理政府工作报告，并同时成为两会热词。它们是不是孤立的两个词，用概率论的角度它们是不是两个完全独立的事件？如果不是，那么它们之间存在怎样的关联？
“通过网络信息平台，创业者的奇思妙想可以和使用者、用户进行直接的接触，缩短了和创业者、用户的距离，也加快了创新的步伐。”科技部部长万钢说。
互联网+指明了创新创业的方向，提供了创新的条件和创业的环境；互联网、开源技术平台降低了创业边际成本，促进了更多创业者的加入和集聚；而创客是互联网+的伙伴和推动者，创客的创新创业对于推进互联网+向各个传统行业、各个垂直领域、各个价值环节的渗透提供了坚实的支撑。
万众创新这件事不能仅仅发生在孵化器、众创空间，而应该是有几条不同的路线。比如，孵化器、众创空间这些是路线一；路线二呢，要促进企业内部的创新，并鼓励与外部（如科研院所、客户、伙伴等）创新相结合；路线三，互联网+传统行业。回到刚才的问题，有没有路线之四？有，它就是----
互联网+产业主体+众创空间！
这样的众创空间就是互联网企业与传统企业一个比较好的结合点。这里，产业主体将其作为社会责任的平台，作为内部试错纠错的平台，作为+互联网的实验室，作为创业者寻求在产业环节的创新与合作，那这样的众创空间是比较牛的。互联网企业和传统企业可以共同指派导师，可以是创客自己感兴趣的，也可以由产业主体定向招标，或者经过海选再重点支持。这样，可以让多方面受益，整体价值大大提升。
《创新之力》一书倡导企业不要让员工在“粘稠的糖浆中游泳”，要辟出富有灵活性的创意空间，可以让他们微笑着坐下来做一个小小的梦。
前一阶段，我的朋友老唐帮助某美国上市公司搭建了一个创新社区，对内部团队的创新项目进行孵化，也可以对外创业项目提供支持，同时要找到行业间、服务间、平台间的关联。很高兴作为顾问，我也参与了这件事。类似于这样的“特区”，需要与企业日常管理区别开来，要允许试错，激发天马行空，建立小空间文化。
这不是纸上谈兵，其实，有些企业的实践已经带有这样的影子。好啦，上案例，我准备用两个案例来给大家以启发。当然，两个案例并非完美无瑕，还有提升空间，特别是和另外一方结合不够，但至少有些探索已经呈现了价值。
第一个案例，讲讲号称“连接器”的腾讯。2011年6月15日，腾讯正式宣布开放，要建立开放、共享的互联网新生态。
这里，简单罗列几个数据，供大家对腾讯开放平台有一个全面的了解和认识：
----开放前三年，腾讯给开发者的分成达到50亿元；预计在之后的两年再分出100亿；从2013年6月到2014年6月，腾讯开放平台上合作伙伴获得的收益同比增长超过1倍，其中，总流水超过1亿的创业团队有22家，月流水超5000万的创业团队有7家，月流水过1000万的创业团队22 家，月流水超过100万的创业团队83家；
----腾讯开放平台已有500万创业伙伴，腾讯开放平台上的应用已经达到了240万款，涵盖了娱乐、生活、教育等内容；至2014年6月为止，接入应用累计数是去年同期的6倍多；
----腾讯开放平台的开发者已达到500万，并且在去年上半年，二三线城市的创业者增长率超过200%以上；2014年接入腾讯云的开发者同比增加三倍；同时，新增开发者中有7成为移动开发者，开放平台移动化趋势明显；
----所有合作伙伴的市值已接近2000亿元，实现独立上市和正在上市流程的公司超过10家，被其他上市公司收购的公司超过10家；
----腾讯移动广告联盟日曝光量达到5亿；
----到2014年10月，应用宝的单日分发量已经突破1亿大关；
----腾讯开放平台优秀开发者受到投资者的青睐，收入Top150的PC开发者中有35%成功获得各轮融资，腾讯开放平台创业基地合作孵化的移动开发者中有61%获得了各轮融资；总融资额超过100亿美金。
马化腾说，过去确实很多不放心、不信任，出于本能很多事情百分之百自己做，包括搜索、电商等等。现在我们真是半条命，我们把另外半条命交给合作伙伴了，这样才会形成一种生态。
腾讯开放平台近四年多的创造性实践结下了累累硕果，尽管在互联网+的新背景下，开放平台的模式还有创新优化的巨大空间。这不，马化腾刚刚提出，要在四年的开放基础上打造全要素众创孵化平台，“我们希望将腾讯已有的资源，包括账号体系、社交关系链、应用分发、支付能力、流量、云计算等都开放给创业者。”为创业者提供一站式服务，让“大众创业、万众创新”成为一种“新常态”。
再来看另外一个案例，这个是偏传统产业的公司----海尔。海尔在互联网+上走得比较早，动作也比较大。前一阶段公布的四家互联工厂，实现客制化空调，是有益的探索。不为大家所熟知的是海尔创客实验室的故事。
互联网+样本：创建创客实验室 海尔探索互联网新模式
假如你有一个智能家电创意的好点子，但苦于没有开源软件、没有机械工具、不会写商业计划书、找不到天使投资……没关系，现在，你也许可以去海尔M-LAB创客实验室试试。
海尔今年探索公益新模式，把公益与海尔的互联网转型结合，建立海尔创客实验室，鼓励支持社会上的创客，尤其是大学生的创意、创业，将他们的好点子转化为生产力。
这是一个开放创新、协作共享的社会化智造平台；这里聚焦高校大学生群体，搭建线上交互平台及线下实体实验室，并整合国内外知名的创客空间、创投机构、供应链资源和全网营销渠道等，为高校学生提供跨专业、全流程的项目孵化体系，包括样本制作、生产制造、营销推广；这里同时也是教育部万企千校工程的承接平台。
“雷神”的启示
随着海尔向互联网转型的深入推进，创客成了传说中的“英雄”。
今年30岁的海尔，已在全球拥有五大研发中心、24个工业园，去年全集团收入1803亿元，利润总额首次突破百亿。互联网时代，“大象”如何起舞？海尔2012年12月起进入“网络化战略”阶段，要打造平台化企业，将员工变成创业者，快速地响应用户的需求。
至今，海尔的创业平台上已经运行着2000多个自组织团队，其中成熟的团队已转化为小微公司。截至今年6月底，海尔共有169个小微公司。
海尔认为，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”将是趋势。“雷神”游戏本(游戏功能较强的笔记本电脑)就是一个海尔“员工创客化”的典型案例。
它诞生于30万条评论与6个QQ群；从3万条差评中，归结出13个核心问题；上市一周在同行中排名热卖品牌第四、单品第三；二代产品的京东预约用户18万，3000台20分钟内被抢完。
“雷神”游戏本的创客团队，是海尔的几名员工。他们依靠贴吧、论坛、QQ群等渠道，通过与用户交互，聚集粉丝80余万，在交互中发现用户的痛点，从而看到产品机会。
之后，他们整合上游资源，和内部的无边界团队，针对用户的需求提出产品创意，经过研发及广大玩家测试，再到互联网预约销售，最后再次回到交互平台进行痛点交互，形成循环往复的产品上市闭环。
目前“雷神”已经“玩大”了，在海尔的创业平台上，“雷神”已经吸引了创业导师和风投资金，开始已正式进入小微化运作。“雷神”的下一步目标是成为游戏本行业第一品牌，吸聚粉丝200万以上。在硬件做强后，“雷神”计划2016年完善游戏软件生态圈，吸聚粉丝300万以上；未来打通游戏产业链，代理游戏运营、游戏推广，逐步进入游戏文化产业，吸聚粉丝600万以上。
“雷神”的启示是，人人都是创客，让在一线“听得见炮声”的员工来决策、创业。
创客的乐园
互联网时代，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为“要跟上用户点击鼠标的速度”。所以，员工从听领导的变为听用户的。员工变为自主满足用户需求的“创客”，企业变为服务于员工的平台。海尔转变为平台企业后，不仅服务于员工，还可服务于社会上的创客。
所以，海尔近来组织、参与了多项创客活动，包括创业大赛、全球创客马拉松深圳站海尔专场、卡萨帝第四届创艺大赛、百度91开发者大赛、安卓全球开发者大会、创意蛇口的创意科技和手工制作嘉年华、开发者大赛等。
像今年就有300个大学、1000支团队、5000多人参加了海尔的校园开发者大赛，其中6支团队获大奖，北京邮电大学学生的“智慧网关”项目夺得冠军。
为了搭建一个常态化的创客平台，海尔专门成立了“M-LAB创客实验室”，希望凝聚一群志同道合的伙伴，通过思想碰撞产生创意，并一起动手将想法实现。海尔为“创客”们提供创意展示、开放交流、项目孵化、经费支持等服务。
如果创客有了一个好的产品创意，海尔可以提供软硬件设备的支持及供应链整合的服务，涵盖从研发设计、到试制与中试、再到模具设计，甚至生产、销售、物流配送的服务支持。海尔网上商城、日日顺及海尔的渠道伙伴国美、苏宁、京东、天猫等都可合作对接。
平台的力量
作为全球大型家电第一品牌，海尔集团在互联网时代积极变革，通过转型平台型企业踏准时代发展的节拍。
按照以往金字塔式的企业组织架构、从研发到生产销售的传统流程，很难快速满足互联网时代个性化的细分需求，难以感受到用户需求的真正痛点。所以，海尔要打破常规，建立平台型企业，让“小微企业”自主寻找并满足需求“痛点”。
除了鼓励员工成为创客，思维活跃的大学生也成为海尔创意的新来源。M-LAB创客实验室主要以丰富的活动、充足的经费以及先进的设备，支持大学生自己成立创客组织。目前创客实验室已经在北京、上海、青岛、广深、西安、成都、武汉、长春成立八个联络区，并分别与上海交通大学、北京理工大学、浙江大学、东华大学、中南大学、山东大学、武汉理工大学、清华美院、同济大学、湖南大学等多所高校展开合作。
其中，具体的合作形式分为两种，一种是创客实验室，由合作校方提供固定空间、相应设备或由教育部提供设备标准，海尔家电提供设备、经费等支持，同时配备核心学生成员、专门辅导老师，海尔家电与校方进行深入合作。每个创客实验均有单独的编号，并挂牌。
另一种是创客组织，由学生群体发起，老师辅导，并联动当地创客空间资源，由海尔家电为创客组织提供活动经费，可组织、赞助该校或当地的创新、创客或创业活动，以实现创意方案、作品、创客群体的线上输出与交互。
通过联络区接口人的沟通、选拔，海尔M-LAB创客实验室总部任命各高校创客实验室的总负责人，由后者选拔、任命三名核心团队成员，任命两名辅导老师，三名核心团队成员分别负责运营、企划和研发，核心团队下面可以有10名骨干成员和其他普通成员。
经过逐步发展，海尔最终希望打造一个公共科技服务平台，形成从“创客市场”(帮创客找到市场)、“创客实验室”(帮创客生成满足用户价值的创意方案)、“创客微工厂”(帮创客把创意变成现实产品)，到“创客银行”(帮创客找到钱、帮资金找到好项目)的生态链。
（来源：第一财经日报 作者：甄妮 2014-12-12 略有删节）
海尔的创客实验室还处于探索阶段，后续值得再纳入更多的互联网+思维，变成好的连接器，与其它互联网企业、其它连接型企业展开合作，则生态性大大提高。
跨界融合给到的是丰富的价值空间。一个智力资本时代的来临，需要我们善于思考，勇于实践，敢于跨界，长于连接。比如，腾讯创新基金和类似于海尔这样的产业基金怎么样协同？能否让其它创新主体或产业主体受益？诸如此类的创想可能都自有其意义。