链家的野心很大。万亿规模、上市只是标配，终极目标则是打造中国人“住”的入口，通过服务场景的不断渗透，形成自己的生态圈。不过，这个巨无霸也是有所不为的。在房地产的行业链条中，地产开发这块肥肉，链家就没什么兴趣。“链家的优势在于拥有大量用户，我们要做的就把用户连接做好，把开放生态做好。”链家网CEO彭永东如是说。

　　链家的管理层很理性。大多是理工科出身，他们的解释是链家的业务逻辑极度复杂，各环节均需量化，工作强度也很大，这样的环境，理工男更能生存下来。这种气质也让链家对于行业及自身的评价更为客观。当我们向链家请教成功经验时，链家董事长左晖却说，这个行业百废待兴，“我们离用户还是太远，很多流程以及对经纪人的培训都是以成交为王，而不是真正思考如何满足用户需求。这是错的。这么多年，我们不敢说已经多么成功，我只是一直在思考一个问题，这个行业、这个城市能不能因为链家的存在而有那么一点不一样。”

　　链家的企业文化很简单。第一，坚持做“难而正确”的事，并给“坚持”设定期限。他们认为，只有难，才能产生壁垒；而设定时限是为了降低决策误判的风险。链家也走过弯路，他们曾尝试过用互联网颠覆中介行业，5个月后项目宣布失败，但得到两个重要结论，一是纯互联网中介这条路走不通，二是可以利用互联网配合线下服务，重新激活链家。第二，唯下不唯上。链家的领导们“地位很低”，“我们有时还要支援前线，半夜去替经纪人去房屋过户大厅排队”。这就是服务意识。在一个人数众多的组织里，如果领导高高在上，是迟早要出问题的。

　　链家的转型路很长。在美国，行业是平行分工的，线上和线下可以由不同公司去完成，最后双方合作。但在中国，由于基础搭建不完善，每个企业都有垂直生长的机会，最后各公司比拼体量，是少数寡头之间的竞争。因此，链家需要线上线下的多线作战。在互联网改造中，最大难点并非是技术，而是人的互联网化。比如，经纪人仍然倾向于传统的作业方式，对于互联网工具的使用意愿及能力偏弱。这不仅需要在产品设计上让使用更加顺畅，还在管理上考验着规则制定者的智慧。同时值得注意的是，在链家所有的交互场景中，20%是线上化的，80%的场景则是线下化的，因此，服务端的流程重构才是这个行业最大的挑战。

　　以下为链家网CEO彭永东口述：

　　2009年，链家做战略规划时，核心命题有三个。

　　第一，链家要不要全国化。

　　第二，链家要不要互联网化，对这个行业意味着什么？

　　第三，链家和经纪人的关系，经纪人是员工还是客户？要做最大的平台就必须全国化很多人以有无门店来区分传统中介公司和互联网中介公司，认为有门店就是重资产模式，我并不认同。首先，从成本占比来看，门店只占链家总成本的10%。并且判断它重不重，主要看成本付出和价值是否匹配。其次，目前门店的核心功能——经纪人办公、获取房源、品牌展示是互联网无法取代的。链家的门店是根据重点楼盘来选址，未来是否扩展出社区服务功能，也有待观察。基于如此判断，我们一直在增加门店数量。链家从2008年开始跨地域扩张，最早是希望自己一点点地去开店，但我们认为全国化是很难的。直到2014年的一些变化，让我们觉得全国化、平台化是有可能的。第一，金融，不受区域限制；第二，一手房市场在区域上也没有很大限制；第三，移动互联网延展性很强。于是，2015年，我们做了非常大的调整，开启了最为密集的一轮兼并潮，将各地与链家具有相同基因、相同服务品质的龙头企业招致麾下，链家通过输出规则，将大家整合为一体。一年之内，我们先后并购了伊成地产、德佑地产等十多家公司，覆盖24个重点城市，从西南到华东，从华南到环渤海，在全国形成了三圈一带纵横贯通的战略布局。

　　▲ 数据来源：链家研究院

　　收购之所以比较顺利，首先因为各家对未来的预判非常相似，认为行业格局是“721”法则，一定会出现No.1的平台占7成市场份额。那么，谁最有可能呢？链家的体量是他们的数倍，他们无法抗衡，顺势而为是最好的选择。

　　互联网本质是用户思维互联网的本质不是做个网站、app，而是用户思维。我们这个行业非常复杂，是信息行业和服务业的结合，线上主要提供信息数据，为了让用户的线上体验更好，我们做了两件事。

　　1.信息的无差别分享。传统中介是以信息不对称来赚钱，经纪人靠忽悠来提高业绩，而不是提升专业度。这种模式导致行业的口碑很差，我们希望做出改变。在决定之前，我们纠结了一年。一是因为行业本身基础设施非常薄弱，多年来没有数据标准，加之经纪人之间的博弈长期存在，推行起来将会很难；二是一旦信息公开，其他中介公司也会知道，我们就少了一道竞争门槛。但最终，我们认为用户体验更为重要，所以开始投入巨大成本做楼盘字典，建立房屋的详细信息，光是资金投入就是4个亿。另外，我们还在互联网上推行真房源、公布真实成交价格等举措。起初，阻力很大，但链家的风格是只要我们认定这件事是对的，那就撑3-6个月，能挺过去，就会进入到另一个状态。如今，政府都要找我们要楼盘数据，竞争对手也把链家作为重要的信息来源。

　　2.利用大数据给用户画像，从而更懂用户。做这件事，具备两个条件，一是用户买房往往是冲动消费，很难把他的买房需求和购房条件做很好的翻译，需要有人帮他们进行分析和预判；二是买房的过程是高频行为，用户会看很多房子，跟很多经纪人打交道，留下很多交互信息，可以对用户进行完整画像。比如，在掌上链家APP上，用户的所有浏览、咨询行为都会被记录，后台对应数百个标签进行量化分析，然后向用户推荐适合的房型。

　　“管控式服务”是链家对经纪人的态度我看过一本瑞麦地产（Remax）的自传，里面提到经纪公司的客户究竟是谁？有两种逻辑，第一种，成交100套房子，有40个用户选这个公司，那么，成交率是40%；第二种，100个优秀的经纪人中，有40个在这个公司，成交率至少也是40%。他认为经纪公司真正的客户是经纪人，链家也认同这一点。那么，思考角度就是如何吸引更多优秀的经纪人，并不断提升他们的服务水平，同时让良币驱逐劣币？

　　所以，我们对经纪人是“管控式服务”。给经纪人提供各种支持、产品；管控，就是重规则，我们有数十条红线、黄线，犯黄线，警告，犯红线，则辞退永不录用，并且有专门的部门去监督、落地。目的是让经纪人之间不要博弈，当每个人都在博弈、不信任，这个体系就崩溃了。

　　基于这些思路，我们提出三个方向。

　　1.经纪人高佣金。现在很多B2C的逻辑是补贴C端，但我认为这是一种畸形状态，C端的低价不可持续，也很难形成行为习惯，只不过是烧钱。所以，链家选择补贴小B端（经纪人）。我们将经纪人分为11个等级，对于等级最高的经纪人，提佣系数达到75%；我们还会保护性地补贴新人，因为他们效率低。

　　2.为经纪人设计各种产品、服务。首先，我们通过定制手机、管理系统让经纪人被联网，记录他们所有的业务行为，同时平台输出规则。外围是生态方，提供各种服务，很多都是稀有资源，有组织内部的，也有第三方的。经纪人只能用“链家币”来购买。

　　链家币是内部流通的虚拟货币，经纪人通过业绩、好行为去挣币。我们有一整套算法，把经纪人分为11个等级，且等级是动态的，不同等级的购买权限、分佣系数都不一样。每个服务提供方则相当于一个创业团队，经纪人觉得有价值才会买你的服务或产品，你能赚钱，才能不断壮大，否则就被淘汰。这实际上是通过市场化来推动整个生态圈的良性发展。时机成熟了，我们还会做商业化的尝试，将生态圈对买方、卖方开放。

　　3.用户赋权。对于链家来说，品牌意味着承诺。我们推出八大安心服务承诺，核心原因在于这是一个巨大的机会，因为这个行业多年来缺少标准和保障，大家都在不确定的过程中做生意。链家的承诺就是要告诉用户，我们能做到什么，即使今天做不到，但是我们自己出面抵御风险。这样，能够倒逼组织内部发生改变，让服务者改变他的作业方式。同时，我们在产品上设计更多的交互场景，用户有更多渠道反馈经纪人的服务质量，劣币就很难生存。比如，你使用APP咨询了一个经纪人，如果不满意，可以完全屏蔽他，并且，你的评价会被更多人看到。他没有了商机，自然就被淘汰了。

　　文章首发自正和岛