在西部有一家制药企业（以下简称A公司），前些年每年的销售收入能有五六个亿，干得风生水起。不过，截至今天，A公司的经营却陷入了困境：长期忽视研发导致新产品没有出来，旧的产品又不好卖出去；产品不好卖，就必须加大广告、营销和销售方面的投入，继而产生了巨额的营业费用，严重吞噬了利润；利润减少，董事长对总经理的工作越来越不满意，两人关系也不如原来融洽。
这还需要从1998年说起。
1998年，当时还是国有企业的A公司，研发很有实力，但是市场打不开，结果被南方的一家民营集团企业收购。收购以后，总部董事长兼任A公司的董事长，总部派了一位总经理和财务总监。除此之外，A公司原来的领导班子没有任何变化。
A公司在被收购之后，董事长到A公司主持了一次战略会议，把工作重心由原来的研发改为销售。这在当时开来，是正确的选择。
在之后，A公司在全国招聘优秀的广告、营销和销售这三个方面的人才。
几年之后，凭借过去多年的研发底子和优质产品，更是凭借了具有非凡战斗力的广告团队、营销团队和销售团队，A公司迅速地攻城略地。
但是，一家医药企业，如果一直走上在“重销售、轻研发”的路上。这对于一家医药企业来说，是非常危险的。果然，A公司终于陷入今天的困境。
其实，除了战略，还有两个原因。
第一，A公司只是董事长的提款机
董事长当时把战略定为销售为重心，其实，就注定了A公司的命运。董事长要减少研发的投入，要在短期内把钱捞回来。根据4PS理论，不管是依靠哪一点发力，都必须以产品为根本。但是，董事长并不顾及这一点。把钱投出去就应该尽快捞回来，这是董事长最朴素的经营哲学。现在看来，他当时收购A公司，只是把它作为一桩一次性的买卖，而不是从产业链整合或者产业升级的角度去考虑。
第二，总经理受到的束缚太多
尽管董事长不来，但通过两个渠道一直“控制”着总经理。一方面，董事长给总经理制定了较高的利润目标。达不到这个目标，总经理就得引咎辞职。另一方面，董事长派出的财务总监，既是董事长的心腹，又是一个很强势的人。当然，董事长也有意无意地给总经理和财务总监制造一些矛盾，预防他们“勾结”在一起。结果，财务总监和总经理形成了两股势力，有时甚至水火不容。不仅如此，总经理的财务权受到了很大的制约。
基于上述两个原因，总经理的工作和权限受到了很大的制约。实际上，总经理还有很有想法的。在A公司建立了销售网络之后，总经理希望能够把战略重心移到新产品研发，不能总是吃老本。但是，最终没有机会实现。
在并购市场，类似于A公司这样的还不少。他们先是被收购，在掏干了以后，然后被抛弃。
（龙吟山论道，颜伦琴，2014-06-12）