领汇寻味事件被网民恶搞，最后流产，有传媒追访。笔者觉得这事件是你（传媒）有兴趣，我觉得不值一哂，而触动了笔者神经的，反而是标签，记者一如惯例，将事件贴上「公关危机」四字，而领汇是否「公关危机」这么简单，又或者，公关危机只不过是整个危机中大餐最尾的一道甜品；主菜是什么呢？
数次碰到郑明训，天南地北聊起来，总在心里暗忖，要请他来个大自爆，听听以前当领汇主席是股什么味儿。
老郑在商海，可算是中环贵族表表者，出入各「大」公司当主席，由堂而皇之的题目「怎样做好一个主席？」到「做人难，做男人难，做上市公司董事更难，做上市公司主席最难！」的男版刘晓庆式剖白，来个当中环贵族心路历程分享，相信随便一个题目，皆可以与后来者好好交流。
姓资还是姓社
任何人坐上一家上市公司当董事，公司一定有林林总总的好坏前科，首先要认清现时公司的第一挑战是什么？
领汇的第一挑战不是公关危机，而是持有一堆充满争议的「资产」。為什要在「資產」加上引號，因為一般正常的資本主義社會資產，持有或出售，皆為追求最高增值，資產方略簡單不過；但资产一旦渗入社会主义，董事就会面临两难之局，是保持合理价格以服务社会，还是进行最大化服务股东；加上近年引入最伟大兼最荒谬的All Stakeholders—「全」持份者概念，我特别突出个「全」字，要同时照顾的全部人，不单只是股东、租客、雇员、用户，甚至可以包括媒体以至网民，亦即内地人的常用语「方方面面」。《孙子兵法》说过，「如果每个点都平均布防，即是没有好好用智慧布防」，要全持份者╱方方面面照顾，是个美好但几乎不可能执行的原则。
如果董事局能清晰面对社会时发觉在「扶贫挫富」这公众方向要求下，上市公司身份是个终极经营哲学矛盾，参阅本栏过往的4P 论（Power 权力，Philosophy 哲学，Policy 政策，Policing警备），就会知道领汇的合理出路有二：（一）私有化，并且将以后租值重归「扶贫挫富」路线，变成半社会服务设施；（二）将「问题」资产打包出售，若不是重归政府管理，就向一些社会资本出售，如教会资本或退休基金，要新买家「确保」以社会利益先行。
以上这些并不是什么惊天智慧，只不过是顺藤摸瓜的推展。
普罗大众总会在媒体读到有些合情合理合法的意见，为什么偏不见在公私机构、上市公司中人采纳？上市公司更是以利为导的机构，明眼人一看即通的道路，为何偏偏其董事就没有带队动身？甚至有时更反向而行。答这问题要拐个弯，先谈谈DD。
要为一个机构做尽职审查（D.D.），老方法是L.D.D.╱A.D.D.法律╱会计审查，但高手往往是先来P.D.D.：人物审查，特别是看看其董事局里面有没有外圆内方的高手。可惜高手难寻，一般未入流的中环准贵族，很多是闷技工出身，例如销售经理或会计经理，就算坐上CEO 位置，若未经点化，仍然都是走老路，继续将车子（上市公司）向营业额、向整靓盘数方向奔驰，完全忽视环境变化，曾荫权同样是这类闷技工。
良策还须贤人纳
另一种不合格人物是为花蝴蝶，与技工相反，他们衣着入时，红酒雪茄，HiFi 名车，NGO╱艺术机构顶楼委员会成员，鸡尾酒会饮得Talk 得，这些老公子少哥儿，当然不会当司机（CEO），大部分是在后排当车主（主席），当上市公司主席，尤其非执行主席，当然可以懒足360 天，一年只开两次口（年报一次，中期一次）就够。但金口内容最关键的不是盛世猪，而是在乱世中能够及时改弦易辙，以你作为主席，有领导董事会提出讨论的最高权力，作出更号换旗的180 度的惊天大行动。
虽然董事局号称人人平等，无论你是执董、非执董、独立非执董，但总得要分工清楚，CEO 只能将车子驾得快慢适中，平稳而有速度，忽然来一声：「弊！走错路，马上调头」，是主席的最大单一责任。
但如果一家上市公司，主席是花蝴蝶，CEO 是闷技工，调头改变权力结构之事怎可能发生。所有当主席者在转向上应多向黎智英学习，黎的大原则是：发觉是错路马上调头，走错是成功的必须成本，成功最重要的是及早回头，而当经营哲学Philosophy有严重矛盾时，就应向上改变权力Power结构。
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