去国家背景 – 风险中的博弈（3）
汽车企业的市场战略误区
以自上而下的视野和贪婪的心态来争夺一个充满购买热望的新生汽车市场，到头来想得到的居然不会如愿得到。
文/Roger谭，2013-4-19
进入21世纪这十年间的中国市场，中外合资汽车企业更多地受到追求增长的驱动，而不是收益率最大化。在这个良好的经济环境中，赚取资本成本的投资回报很轻松，而且股东市场也很平静。在这样的环境中，许多公司的上层成为无节制帝国的建造者，他们各种大胆的经营战术很少与战略逻辑相匹配。例如，在“成为国内领先的合资汽车公司”之类的战略方向（愿景）驱使下，自上而下的战略领导方式导致他们把取得J.D.Power排名（公司客户体验排名）作为快速获得竞争优势地位和顾客认同的重要手段。结果是，他们实施的竞争战术以损害员工、经销商和消费者的利益以及最终损害企业利益为代价，造成产品、市场和产业链的失控。要注意的是，往往，主持企业排名的这类评估经理人和分析师对一家企业的评价，并不能够得到该企业的员工、经销商、顾客和社区的认同。这种看法已经不是什么秘密。合资汽车企业现在需要的不是排名次，而是要自下而上地理解产品市场竞争的替代性原理，从更深层次了解消费者作出购车选择的关键要素。
o 竞争市场的边界
合资汽车企业最关心的问题是如何在竞争中生存。他们需要思考：什么驱动了竞争；竞争的主要范围或者边界；竞争的激烈程度；如何获取竞争优势；等等。
1. 业内丛生群效应
一直以来国外的汽车企业竞争对手太多（所有世界主要汽车制造商都表现出竞争），常见的战术就是“不断增加汽车品种”、“提供更多的选择”。新车开发是对竞争对手的新车上市的直接反应。这种“业内丛生群效应”使越来越多的新产品缺乏明确的产品差异性；而产品同质化使竞争产品接近，推向短兵相接的状态，增加了顾客区别和比较多个产品的时间，也增加了价格敏感性。由此增加了消费者选择和购买决策的难度。这样，小轿车在北美市场无利可图。
国内合资汽车企业在此“多选择”的基础上增加了更多花色品种。可以参看通用在国内销售的品牌情况。
通用雪佛兰（国内合资）
- 迈锐宝；科鲁兹；赛欧；科帕奇；爱唯欧；景程；乐风；乐骋；
雪佛兰(进口)
- 科迈罗Camaro；科鲁兹；沃蓝达Volt；科帕奇；Colorado；斯帕可SPARK
- 迈锐宝；Traverse；克尔维特；Trax；Impala；Orlando；爱唯欧；Sonic
- 雪佛兰SS；TrailBlazer；雪佛兰Tahoe；Silverado；Caprice；雪佛兰Tru；Agile；Equinox；雪佛兰Cobalt；雪佛兰Miray；雪佛兰Code；雪佛兰Onix；Express；Spin
通用的多品牌战略曾在美国本土上引起品牌混乱，惨遭奔驰和大众分别利用高低价从两个侧翼袭击。如今通用在中国市场会否重蹈覆辙，令人担心。
2. 替代性
开发过多的汽车品种，还不如在一个汽车品种上集中投入更多资源来突出品牌的特点和不断对品质进行优化，从而占据优势并深入人心，最终使品牌价值提高，来得划算。汽车合资企业似乎关注的是产品价格，而不是品牌价值。过多的汽车品牌实质上成了数多的名字，而不是真正的品牌。这样，汽车市场出现的替代现象越来越频繁。
这种“应激性”竞争中产生的同质性品牌数量泛滥的现象大大增加了汽车产品之间的替代性，加剧了竞争。结果，一半以上的新型车，都是被经销商购买或者被迫购买后存放在展销大厅里。而顾客的选择其实就是几种。企业推出的这些不同的汽车品牌，实际上是让新品种去攻击自己的现有品牌，会使企业产生大量沉没资本。
在汽车品牌如此让人眼花缭乱的国内市场，我们要了解某汽车企业的产品或者品牌的竞争者是谁，市场边界有多大，很难。我们或许最好借助于替代性的原理来进行辨别和整理。因为处于业内竞争丛生群产生的同质性品牌具有很大的相互替代性。
基于需求的替代性。比如根据消费者对价格的态度来看需求的替代性。如果消费者认为某款豪华车跟卡车是两回事，因为价格相差很大，是不具有替代关系的，就不会放弃原来购买豪华车的打算。那么相对于该消费者而言，该豪华车的市场应该看作是汽车而不是所有的机动车辆。
又比如，如果消费者心目中定下一个购车的价格范围，那么她/他可能愿意在不同汽车类型之间进行选择：豪华汽车、跑车、私家轿车、运动型多用途汽车和旅行车，等等。那么该顾客所选择的车型范围是是汽车市场而不仅仅是豪华汽车市场。
基于供应的替代性。比如，如果某制造企业发现竞争者们很容易就能将它们的产品从豪华汽车或者一般汽车转变成私家轿车、跑车等跟自己档次类似的汽车，这种供应方的替代性表明该制造企业不得不跟以上所有这些竞争者在更为广泛的市场中进行竞争。丰田、日产和本田向豪华汽车市场渗透的能力表明它们在一般畅销汽车和专业汽车之间的供应替代性相当高。但是，有这样的情形，比如增加极高速行驶或者急转弯时的平稳性，进行汽车功能或者设备升级，而使价格升高，反而会失去原来主要的潜在顾客群，因为他们不需要这些新功能，他们不会去玩危险的飙车游戏。
基于生产设备的替代性。汽车企业间的国内市场竞争已经从产品和服务延伸到纵向产业链，其中是生产设备的比较，通过网站图片介绍和外部人进入现场参观来显示自己企业的生产技术和质量的优越性，即不可替代性。当然这不能反映全部的汽车和服务质量，最终要结合消费者购买经验和使用评价来综合评估才行。
生产设备可替代性的另一种情形是，实质上不同的汽车型号所用的设备是通用的或者相互可替代的。R50是东风日产自主品牌继D50后的第二款轿车，平台采用已经停产的东风日产骐达车型平台。启辰R50搭载的是骐达上的HR16DE发动机。目前国家限制外资投资整车制造，鼓励国产自主创新品牌的政策下，这种设备生产的企业内部不同的品牌具有相互替代的现象越来越多。
基于分销渠道的替代性。不少国内汽车品牌实质上跟国外进口的不同品牌是同一车型。一个叫“美人奴”的非官方中文名称的进口日产品牌Murano跟东风日产的楼兰门当户对，来路不同而已。此外，消费者因为分销渠道的限制不得不对原来选择的车型进行了替代。比如消费者想买上海通用的某款车，但当地只有丰田的4S店，只好改变选择。
基于地理边界的替代性。汽车企业应该将自己看作在单一的全球市场中竞争，还是一系列分离的国家或地区市场呢？不同企业有不同的背景和战略目的。比如在考虑向一种革命性的燃料电池技术投资的情形，福特可能将其市场看作是全球性的，并且会将此技术扩展到全部车型。因为它考虑技术寿命的时间长，不容易被替代。这是在宏观层面进行思考。
如果消费者（比如跨国企业的上层管理）因国际工作地点转移愿意并能够在不同国家的市场中重新购买汽车，那么市场是全球性的。另外，如果在不同地点之间相同产品的价格不存在显著差别，那么这些不同地点是具有替代性的，也就被看成位于同一个竞争市场之中。
3. 两个结论
第一，从以上不同替代性方面我们看到了替代性竞争（竞争关系）问题的复杂性和可变性。对行业和市场边界的划分很大程度上是基于主观判断。这样，企业竞争战略的制定难以具备客观性。供需关系（替代性），设备资源配置（替代性），市场和渠道（替代性），以及地理位置（替代性）这些竞争基本要素告诉我们，如果，比如长安福特，在考虑捷豹汽车的定价和市场定位，它必须根据以上的几个可替代性要素，采用具体情况具体分析的方法，也就是进入到微观层面进行深入分析，在不同国家/区域以及不同顾客群体（比如，汽车租赁公司和个人消费者）定义每种车型的市场，整合每种车型的替代性独特优势，来逐一跟竞争对手抢夺客源。这意味着，企业有可能从战术层面出发，通过“逆向营销”这种从战术向战略转化的过程，形成持久的竞争战略优势。比如在攻击性很强的战术层面能够针对性地进行研发工作，使投入和产出的效率提高。注意到这种战术本质上是竞争导向，而不是公司导向，也不是顾客导向。
第二，按照上述分析，既然对市场或行业边界进行精确描绘不太可能，那就是说对于我们通过分析来判断替代性的结果如何不是至关重要。我们所需做的是要对替代性几个基本要素的变化及其可能带来的影响一直保持（微观的）警觉，一直跟进，随时作出战术性反应。
这样，我们能够觉悟到在宏观层面上，诸如汽车行业的行业实体本身都不大可能对竞争的现实做出反应，比如整个卡车行业对整个豪华车行业作出竞争性反应。这些行业整体的竞争性反应，如果存在的话，不是消费者购买汽车的决定因素。另一方面，在微观层面上，市场边界定义的出发点不应只是根据替代性，而是根据顾客对替代性的选择。出色的逆向营销的战术无力为顾客作出这种购买选择。顾客不会选择一种汽车产品或者一家汽车公司，他们选择的单位是合适她/他个人或者组织有针对性的单独的供应。也就是说，对于最终决定购买与否，逆向营销的战术只考虑关于产品有关的竞争博弈，而忽略了关于产品更深层次的顾客心智（心理和认知能力）。
竞争性战略是“单独的供应同惟一的一群潜在顾客以及竞争者形成的三角形”。因此：陆虎公司的“发现者”和“卫士”型号的越野车是分开进行“单独的供应”，因为它们与其他公司具有不同的参数和不同的竞争性供应，因此与不同产品组的汽车进行竞争。在国内独特的汽车供应市场和消费者市场背景下，我们将这理解为这是基于顾客心智，对同一企业内过多汽车品牌形成的相互替代性所起的分化作用。从而避免内部相互替代。
Roger Cong Tan, Roger C. Tan, Roger Tan, TanRoger, 谭聪，谭络杰